关于国有企业绩效考核管理模式的思考

徐建军

摘要：本文从绩效考核的基本内容入手，对绩效考核的含义进行了基础性介绍，进而将绩效考核管理模式在我国国有企业应用过程中存在的问题进行了剖析，并针对性地进行了相应改进方式的思考。

关键词：国有企业 绩效考核 改进

我国的基本经济制度是以公有制为主体，多种所有制经济共同发展。国有企业作为国民经济的重要支柱，是全面建设小康社会的重要力量，是党执政的重要基础。改革开放以来，我国国有企业经过一系列的企业管理体制改革以适应不断更新的国际经济形势的发展，提高经济效益，其中绩效考核方式引入企业管理就是其中一个非常重要的尝试。但在具体的操作和执行过程中也暴露了一些水土不服、执行不力等方面的问题，需要企业管理者花大力气去思考和解决。

一、绩效考核含义

企业绩效考核是指运用数理统计和运筹学原理，采用特定的指标体系，对照统一的考评标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判。在我国的国有企业中目前的抽样调查结果可以看出，多数国有企业对于绩效考核管理采取了接受、引进和应用西方国家的绩效考核管理制度，但是考虑到我国的特殊国情，不能直接拿来套用，只有充分结合了各个企业的实际情况，才能真正发挥其在企业管理中的巨大作用。

二、目前我国国有企业绩效考核中的问题

根据调查结果，目前我国国有企业绩效考核中所表现出的问题主要有以下几点：

（一）绩效考核体系缺乏科学性

由于绩效考核体系没有建立在工作分析基础之上，更未与公司自身战略和发展目标相结合，考核指标或是参考同行业或是凭主观感觉或印象，与实际工作脱节。绩效考核目标设置过高会挫伤员工的工作积极性，绩效考核目标设置过低则起不到激励员工的作用。由于某些岗位性质的特殊性决定了考核指标难以量化。由于缺乏客观的评价标准，基准欠缺、评价依据不明确导致考核标准可操作性差或主观性太强，考核者有时难免渗透一些个人的情感因素在里面，造成了考评的不公正。有些国有企业以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。更有很多国有企业中对所有的员工采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差相当大。

（二）对绩效考核的认识不深刻

对绩效考核的认识不深刻是企业目前面临的最为普遍的问题。很多部门领导认为绩效考核是将员工分为“三六九等”的工具，目的在于淘汰低效员工，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力等多方面得到自我提高。员工只是简单的把绩效考核视为领导评定工资、奖金的工具，甚至认为是用来监视、责备自己的工具。大部分员工认为“考核的作用在于为分配奖金提供依据”，这直接导致了绩效考核制度成为工资奖金制度的补充。另外由于绩效考核标准需要花大量的时间进行制定和维护造成中层管理者和员工的抱怨，甚至产生抵触情绪。这样就无法激发他们工作的热情和创造性，甚至对企业的发展起到一定的阻碍作用。

（三）考核结果无反馈

管理者通常不将考核结果反馈给员工，考核行为成为一种暗箱操作。（1）由于缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气，担心反馈会引发下属不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。（2）考核者未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，无意识将考核结果反馈给被考核者，因此主观上和客观上都不愿将考核结果反馈给被考核者，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改進。

三、改进措施的思考

针对目前的国企绩效考核现状，建议采取以下改进措施，以提高企业绩效考核制度的巨大作用，真正为企业的整体发展发挥出其应有的职能。

（一）建立适合企业特点的绩效考核体系

要想使绩效考核落地，必须与企业文化相结，建立蓬勃向上的人文氛围，营造宽松的环境，让其为企业发展目标的实现创造良好的条件和保障。在建立考核体系前应梳理公司流程，划定部门职能，厘清岗位职责，做出详细的岗位职责描述，确定各岗位的任职资格，将指标量化，避免评价时受主观因素的影响。公司需要根据自身特点建立有效的绩效考核体系，将组织绩效指标层层分解，层层落实。考核目标的确立要和实际情况相符，遵循科学性和可行性原则，在被考核者与考核者充分协商的基础上根据考核者的同期绩效目标加以确定，并签订书面目标责任书，将绩效管理的目标、实施计划、授权方案、所需资源以及绩效考核指标等内容加以明确。考核指标应在考核目标确定后确定，考核指标要尽可能准确，定性指标与定量指标相结合，财务指标和非财务指标相结合，短期指标和长期目标相结合。用文字的描述将客观标准量化，细化出具体的档次，并赋予每个档次一定的分数，减少考核者主观因素的干扰。

（二）树立员工对绩效考核的正确认识

绩效考核只是绩效管理的一个重要环节，不同于绩效管理。绩效管理包括绩效目标设定、绩效沟通与面谈、绩效结果应用等各个环节。（1）要建立与企业战略相适应的绩效管理系统，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，通过公司领导的支持保障绩效管理工作的顺利开展。（2）对公司的中层管理干部进行培训，宣传绩效考核的意义，保证其在对下属评价时客观、公平、公正，切实配合绩效管理的工作。（3）要加大绩效考核宣传力度，实行全员参与，充分调动员工的积极性。在员工心目中树立起绩效考核的重要性，打消员工对绩效考核的疑虑，帮助员工建立绩效考核的信心。

（三）进行绩效沟通和绩效反馈。

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会议等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需要考核人员预备与考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到激励作用，以使其更努力地工作。