基于VMI的A公司库存管理优化研究

任海庆 （河北工业大学 经济管理学院，天津 300401）

1 背景

诸多民营企业所处的市场环境竞争越来越激烈，使得企业面对诸如缩短产品研发周期，降低库存水平，缩短交货期，提供定制化产品和服务等一系列具体的挑战。在如此激烈的竞争中，企业要想求得生存与发展，相互之间的合作被越来越多的企业所考虑，也正因为如此，整个供应链上的管理逐渐成为越来越深入研究的主题。由于供应链环境下的库存管理模式在整个供应链上表现出的在降低库存成本，提高利润等方面的巨大优势，使其成为目前研究的一个热点问题。供应商管理库存（VMI）作为供应链环境下库存管理模式的典型代表，可以有效促进供应链上企业的合作，提高整个供应链的效益。

2 A公司简介

A公司是家制药公司，目前，公司对库存管理实行的是统一管理，管理资源和管理精力分散，重要物料的缺货因为没有得到特殊监控时而发生。为了合理分配管理资源，将粗放的统一库存管理方式转化为有针对性的管理，A公司应该对物料进行分类管理。具体措施是分别对A公司的成品和原辅包材料两大部分使用分类法进行分类，对不同成品进行针对性的管理，为以后预测成品销售和实施库存控制提供坚实基础。

3 基于VMI模式的A公司实施策略

3.1 基于VMI模式的物料分类

从A公司财务系统中调取整年的月末库存结存数据，分别求出成品和原辅包材料的月平均库存量，并确定成品的市场价格与原辅包材料的进货价格，然后使用分类法进行数据处理。对己经得到的平均库存量单价等原始数据进行计算，获得库存价值、库存累计价值、价值累计百分比，按照库存价值从高到低排序，并将次序作为其品目序号，计算出品目数累计百分比。最后按照价值累计百分比和品目数来确定物料的等级。

针对A公司的年相关数据，划分A公司成品等级如下：A类成品品目数只占总体成品库存的20%，但价值达到成品总价值的70%，B类成品品目数占总体成品库存的60%，价值上达成品总价值的30%，价值量仅占1%但品目数量占20%的成品被划分为类C成品。按照相同的数据处理方法，对A公司的原料、辅料、包材进行分类。

将A公司物料进行分类为库存管理提供了一个基础区域划分，针对各类别的物料进行差别化的管理，有的放矢地使用适合该物料类型的库存控制方法，能够提高库存管理效率，使得管理资源得到合理分配，减少并避免物料缺货和冗余情况的发生。

3.2 基于物料分类预测需求

A公司旺季期间凭经验采购物料，造成物料积压与缺货同时发生，库容承受较大压力。A公司缺乏对库存数据的分析，采购量全部根据生产计划部的安排而定，没有使用定量预测方法，当定性预测误差过大就会影响到A公司采购以及库存水平。A公司过于依赖定性预测的方法，没有考虑使用定量预测方法。针对以上问题，建议A公司使用基于物料分类的产品需求预测方法，可以直接指导A公司进行产品需求的定量预测，为指导生产计划、库存管理做好前期基础工作。具体措施是在分类的基础上使用不同的预测方法对A类成品进行销售预测。

A类产品由于其重要性，使用的是较为复杂的简单季节预测法。具体做法是从调取类成品年第一季度至年第一季度的销售数据，并整理成为时间序列（新产生的实际销售数据可以加入时间序列中），使用统计软件求出趋势方程，计算出趋势方程的趋势值，并与实际值相比，计算出多个时期的比率，并对相同季度的比率取平均值作为调整后的季节因子；相同的季度的季节指数取平均值，并计算出调整后的季节指数；获得调整季节指数后，即可以将趋势方程调整为带有季节因素的表达方式。最终的方程就是使用简单季节预测法的类成品销售定量预测的表达式，该表达式可以进行短期预测。对A类成品使用此方法考虑趋势和季节因素，最后预测结果也需要根据历史经验进行修正，以指导类成品的生产计划和库存管理工作。

对B类成品采用的是简单指数平滑法。简单指数平滑法需要先画出时间序列图，判断其线性趋势、季节变动情况以及数据特征选择适宜的备选模型类型，并使用统计软件建立若干类型指数平滑模型，参数检验后并从中选择最佳的模型来进行最终预测。

具体措施是选取A公司类成品销售历史数据，合并成季度数据时间序列，根据数据趋势判断该类成品销售情况类型，在对数化数据后试用简单指数平滑模型、线性趋势模型和阻尼趋势模型等模型，为了避免异方差对模拟产生影响，选取通过参数显著性检验和其他指标（正太化的BIC、R方和绝对误差百分比）更优的模型作为最终预测模型。确定预测模型后即可对A公司B类成品需求进行预测，最后预测结果也需要根据历史经验进行修正，以指导B类成品的生产计划和库存管理工作。

C类成品采用的是定性趋势预估和季节因素相结合的预测方法。具体措施是采用A公司正在使用的定性经验式的方法来进行类成品销量预测。由A公司的销售人员、库管人员以及生产计划人员根据以往经验确定，可参照类成品使用季节分解法所得的调整后的季节因子的平均值，并结合类成品销售历史情况评估对赋值，指导C类成品的生产计划和库存管理工作。产品需求预测是推动补货和库存管理的关键，也是影响客户满意度和库存管理水平的重要因素。

有了科学的需求预测则有了A公司内部物流的有利驱动，生产计划部能够根据销售预测数据，并结合药品配方和仓库物料信息，将预测量转换为生产计划，随之转换为对供应商的要求，从而实现生产安排合理化。

3.3 基于VMI模式下人员配置的改进

A公司的物流信息部的仓储管理人员的年龄大、学历低，由于工作较为固定，该部门人员调动频率非常低。针对此方面，还需要向物流信息部增加配置一名信息技术人才（负责仓库管理系统的日常维护）、以平衡目前高架立体库人少工作量过大的矛盾。在加强客户服务部、计划生产部、采购部三个部门综合对销售数据分析挖掘的基础上，应在客户服务部增加统计人才，在计划生产部增加生产管理人才。若使用新信息系统，A公司的财务管理和计算机技术要求将会提高，A公司还应增加关键岗位人才的业务培训，在考核制度中加重知识技能等级的权重，以鼓励员工学习。

3.4 战略合作伙伴关系的建立

A公司要和其他需要共同实施VMI的企业之间建立起一种战略合作伙伴关系，彼此之间应该真诚互信。VMI的实施依靠于一个共同的企业信息平台来实现，只有企业彼此间建立起良好的互助协作的伙伴关系，A公司才能更好地与其他相关企业间实现业务合作，在需求预测、产品研发、生产计划、补货计划、物流配送计划以及企业竞争协作等方面共同安排和控制整个物流链的运作。VMI模式将A公司的库存水平决策权和管理权交到了供应商手里，同时A公司与供应商完全共享企业的实际需求信息、库存水平、促销计划和需求预测数据，使供应商能通过对这些数据的分析和整理，及时准确地制定采购和生产计划，满足A公司的生产要求。这一切工作的实现是和企业间互信互利的伙伴关系建立密不可分的。

在VMI实施后，A公司根据实际库存水平和企业自身的排产进行库存补货，同时根据供应商的生产计划和库存水平进行产品配送。因此双方的生产计划必须准确无误不得随意变动，当确实需要调整的时候一定要通知到双方的职责部口进行确认，是否会对当前或后继的供给造成影响。并对此设定考核目标，否则生产计划的频繁调整会造成库存的堆积或生产缺料，影响到VMI的实施考核目标。

VMI的实施是一个循序渐进的过程，A公司在实施VMI的同时要逐步提高公司员工素质，提高员工对VMI管理方式先进性的理解。对于供应商来说也是相同的，需要提高供应商对VMI模式的认可性。在VMI模式之下，A公司需具备更加准确的预测和安排生产计划，和供应商之间有良好的信息共享和沟通，使得供需双方企业间结成更为紧密的合作伙伴关系，这种关系进一步地推动了合作双方供应效率的提离，使得企业各方都能通过这种合作模式来获取利益。

4 结论

本文是对供应链环境下库存管理模式进行分析，为A公司实施VMI模式提供理论指导，并且可以为中小企业在供应链环境下库存管理模式的实施奠定基础。