4C营销理论的财务管理应用研究——基于B酒店的实践探索

□陈 罡（厦门翔业集团有限公司 福建厦门 361000）

B酒店是一家位于福建省厦门市的五星级商务会议大型酒店，成立于2009年，属于国有企业，酒店拥有356间客房、中西餐厅、会议和康体设施等。2013—2016年，B酒店的收入年均增长率仅为2.1%，2016年总收入仅为9 500万元，低于行业和地区的平均发展水平。为改善这种情况，B酒店尝试将4C营销理论应用于财务管理，并取得了一定的成效。

一、4C营销理论及在财务管理中的应用

4C营销理论由传统的4P营销理论发展而来，是营销学的一项重要内容。该理论是由罗伯特·劳特朋（Robert Lauterborn）在1990年提出的，主要强调以消费者需求为导向，整合营销各要素。4C 是指 Customer（顾客需求）、Cost（顾客成本和企业成本）、Convenience（顾客购买便利）和Communication（双向沟通）。该理论认为首先应了解顾客的需求，利用顾客愿意支付的成本，在此基础上，提高顾客消费企业产品的便利性，并做好企业与顾客的双向互动，提高顾客粘性。4C理论强调以顾客需求为主导，结合顾客需求、顾客成本、顾客沟通、顾客便利性这四个要素，实现顾客价值最大化。

4C理论对一些企业的营销工作起到了重要的指导作用，但在实际操作中多以定性的形式出现，缺乏量化标准。本文将4C营销理论与财务核算和财务管理相结合，应用营销理论拓展财务管理思路。4C理论原本属于市场营销的范畴，随着大数据与信息技术的发展，财务与业务不断融合，以市场需求为导向，组合企业各个业务价值模块，从而实现利润最大化，已成为企业业务发展的基本思路。因此，将市场营销4C理论与财务管理相结合，可以充分发挥财务管理的作用。此外，4C理论作为市场营销理论，相关文献多停留在定性的理论阐述或应用方面，缺乏对该理论定量应用的研究。本文利用B酒店财务数据，对该理论进行定量化的实践应用研究，将该理论的应用提升到新的高度。

4C理论应用于企业财务管理，主要包括以下几个要点：（1）量化顾客需求，即通过对顾客需求的历史财务数据进行统计分析，预测顾客未来的需求和企业收入。本阶段对财务管理的改进主要是对会计核算项目的优化，并利用历史财务数据进行收入预测。（2）充分利用顾客成本，根据顾客愿意支付的成本，从财务管理上进行差异化定价，并实施动态价格。另外对于企业成本，应利用价值工程法进行成本控制。本阶段对财务管理的改进主要在于差异化动态定价决策以及以价值工程为基础的成本控制体系。（3）在顾客便利性上，进行各渠道的成本收益分析。（4）在双向沟通上，合理设置财务核算，并进行预算规划与考核对比。下面基于B酒店的实践，对以上内容进行具体介绍。

二、顾客需求应用于财务核算和收入预测

4C理论的第一个C即顾客需求（Customer），主要是指客户需求和客户价值。对于顾客需求的财务管理，主要是通过收集并分析企业历史财务数据，应用科学的手段预测顾客未来的需求，为充分利用顾客成本奠定基础。顾客需求的财务管理步骤为：细分市场——收集历史数据——分析预测顾客需求。

本阶段对财务管理的改进主要在于对会计核算项目的优化，并利用历史财务数据进行收入预测。

（一）细分市场。首先根据顾客需求细分市场，将顾客划分为若干细分市场，确保同一个细分市场上的顾客具有相同的支付意愿，不同细分市场的支付意愿不同。根据B酒店的实际情况，将其市场细分为：协议公司、网络订房中心、自入散客、免费房、航空散客、其他散客、旅行团团队、会议、其他团等。每类顾客对酒店产品的需求是不同的。在财务核算上的做法是连接酒店管理系统与财务系统，财务系统可以直接从酒店管理系统中获取数据，并分类核算客源收入。即原来财务账上只有收入的业务类型维度核算，现增加了对客源分类维度的核算，按照上述九类客源设置财务核算明细账，方便财务人员收集与整理细分市场的历史数据。

（二）收集历史数据。财务审核岗位在审核每日收入时，应关注并收集一些影响细分市场收入的驱动因素。主要收集的是三大类信息：第一类为历史财务信息：各细分市场的销售数量和房价、客房预定量、每日各类客房的销售价格、消费者入住天数。第二类为预订信息：每日超订量、预定取消情况、各细分市场新增预定、各细分市场预定进度的整理与收集（酒店在本周、本月、未来3个月各细分市场的在手预订情况）等。第三类为未来信息：这类信息需由销售部门提供，如市场供需情况、竞争对手的经营资料以及市场环境意外事件等。收集上述数据的目的是对顾客未来的需求做量化预测。

（三）分析预测顾客需求和潜在收入。利用收集到的历史财务数据，对顾客需求进行预测。预测的手段主要包括整体无限制市场预测、预定进度分析预测、细分市场预订和入住模式分析预测等。可借助移动加权平均法、指数平滑法、回归分析法、预订进度预测等定量统计分析方法进行预测。如B酒店利用指数平滑法，根据历史数据，使用SPSS统计软件预测下期数据。还可以利用航空客源与机场客运量、货邮吞吐量的关系，得出一个函数模型，用以合理预测航空客源需求量。

预测的指标主要包括B酒店无限制需求量（没有任何限制的情况下顾客对客房的需求量）、客房销售量、客房销售价格、客房超订量、客房分配量、市场份额等。指标的预测为下一步的定价奠定了基础。

三、顾客成本应用于财务定价和价值链管理

4C理论的第二个C即顾客成本（Cost），主要是指产品定价和客户购买力，具体是指顾客愿意为企业产品和服务支付的成本，对应的是企业的收入。对顾客成本的财务管理，主要目的是在根据预测得出顾客需求的基础上，最大限度地利用顾客愿意支付的成本，即在最大程度上提高企业的收入。顾客成本的财务管理步骤为：差异化定价——动态价格实施——客房存量管理。

本阶段对财务管理的改进主要在于差异化动态定价决策以及以价值工程为基础的成本控制体系。

传统财务管理中的定价决策，一般包括以成本为基础的定价和以市场为基础的定价。但是由于细分客源市场的需求不同而定价相同，难以实现收入最大化。B酒店利用顾客需求和顾客成本，通过差异化和动态定价，实现了收入最优化。

（一）差异化定价。由于各个细分市场是根据顾客需求来划分的，同一个细分市场内的顾客需求相近，具有相似的支付意愿，而不同细分市场的支付意愿不同，所以必须对不同细分市场进行差别定价，使定价能够迎合每个细分市场的需求，提高顾客的购买能力。对消费能力较高的顾客要收取高价，而对消费能力较低的顾客，要做到不因价高而流失。B酒店的做法是先确定一个最佳可用房价（Best Available Price，BAR），作为制定酒店客房价格体系的标准价格，其他各细分市场的价格均是在此最优价格的基础上衍生而来。制定该价格体系后，B酒店各细分市场均有不同价格，并迎合该细分市场的顾客成本，而各细分市场价格之间又存在相关性。如对于B酒店制定的商务房BAR，网络订房价为其90%，协议公司价为其65%，旅行社价为其55%……，通过这种比例关系，构成了差异化的价格体系。

（二）动态价格实施。制定差异化价格后，由于市场需求并不是固定不变的，所以价格也应为动态价格，即随着市场需求的变化，每日价格不同，主要目的还是在于实现收入最大化。动态定价应充分把握客房产品、市场需求和执行价格这三个要素。B酒店根据长期财务数据，并通过需求弹性测试，制定了一个原则：BAR原价为 550元/间/日，当预测入住率低于60%时采用此价格；当预测入住率为61%—75%时，BAR为原价的105%（572元）；当预测入住率在76%—85%时，BAR提升至原价的108%（594元）；当预测入住率为86%—90%时，BAR提升为原价的114%（627元）；当预测入住率高于 90%时，BAR提升为原价的 120%（660元）。如此根据市场需求的变化来关闭和开放不同等级的价格，在市场需求旺盛时提高价格，在市场需求不足时降低价格以扩大销量。密切追踪顾客需求和顾客成本，每日价格波动，实现整体收入最大化。

（三）客房存量管理。此外，B酒店还根据预测得出顾客需求，进行了客房存量管理。即把握好酒店客房的销售节奏，当预测之后会有更强支付能力的客源时，停止接受预定，预留部分客房，以特殊高价获得更高收益。通过对客房的预留和保护杜绝“先到先得”，尽可能将客房多出售给高价顾客，从而提高客房收入。如2017年春节，由于预计黄金周期间会有较强的需求，B酒店停止接受预定，在春节期间采取特殊高价，2017年春节期间酒店收入较上年春节期间增长20%。

（四）企业成本控制。顾客成本的另外一个方面也要求企业降低成本，企业要在成本一定的基础上最大化顾客价值，或通过降低成本减少顾客购买成本，这也从另外一个方面提高了顾客的价值。主要做法是：（1）根据市场需求预测竞争对手状况，估算酒店收入，根据战略预算确定酒店目标利润。之后根据估算的收入和酒店的目标成本，倒推出酒店的成本。最后利用价值工程法的思路，以最小的成本最优化地满足顾客的需求，并进行持续改进。（2）B酒店根据行业特点构建了成本控制体系，主要原则是规范内部控制，加强监督检查和标准定额管理。如对于客房成本控制，建立定额控制，设置成本节约奖，控制布草换洗成本；对于餐饮成本控制，进行菜品标准成本分析、菜品矩阵分析，实行毛利奖罚，建立每日成本报送制度；对于人工成本控制，通过人工成本的差量分析，考核全员绩效，对通讯费加强定额管理；对于办公费控制，实行办公用品定额管理；对于维修费控制，转为内部利润中心控制；对于水电费控制，灵活设置中央空调，实行定额控制；对于燃料和动力控制，转为内部利润中心控制；对于低耗品控制，实行以旧换新和申购控制以及闲置物资检查控制等。（3）B酒店通过全面预算管理以及对应的绩效考核制度对成本进行有效控制。如：制定各项定额化、定量化的生产运营指标。对各项成本费用的动力指标设置定额标准和定额比率；根据全面预算管理，把经营的过程分解为几个价值创造的环节，每个环节都要做到量化管理；将绩效考评与预算相结合，即衡量实际与预算的差距，并进行绩效考评。

综上，通过顾客需求和顾客成本的“细分市场——历史数据收集——分析预测顾客需求——差异化定价——动态实施——客房存量管理”环节，B酒店充分利用历史财务数据，预测顾客差异化需求，并利用需求动态定价和控制产品销售，获得了收益最大化。

四、顾客便利性应用于成本收益分析

4C理论的第三个C即顾客便利性（Convenience），主要是指顾客购买的便利性，具体而言是指销售渠道给顾客带来的便利性。

本阶段财务管理的主要改进在于销售渠道成本收益分析。

B酒店的销售渠道有预订部、销售部、集团预订、在线旅游分销商、旅行社等。B酒店根据作业成本法，将相关成本费用按销售渠道进行归集，并进行财务核算。通过这种方法，B酒店对各渠道进行了成本收益分析，找出成本收益比较低的渠道，分析深层次原因并进行整改。如B酒店经过作业成本法核算，发现网络订房渠道成本收益比不佳，遂制定措施设法将部分网络客源转为协议客源，提高了收益。

顾客便利性的另一个财务要点是对质量成本进行专项核算分析。

五、顾客沟通应用于预算管理

4C理论的第四个C即顾客与企业的双向沟通（Communication），主要是由 4P理论中的促销演化而来，促销是顾客与企业双向沟通的重要途径。

本阶段对财务管理的改进主要是对促销的财务管理，在促销之前进行量化预算分析，包括该项促销的本量利分析、盈亏平衡分析等。同时财务部门对促销活动进行专项归集核算，促销活动结束后，利用实际结果与预算结果进行对比分析，找出差异原因并进行纠偏。

六、4C营销理论应用于财务管理的趋势

在将4C营销理论应用于财务管理的过程中，B酒店的具体做法是每周召开收益管理会议，根据历史财务数据对比、分类客源历史数据对比、预订进度数据、竞争对手数据，对未来7天、未来1个月、未来3个月的各类客源数据进行预测。在预测中综合考虑收入的周期性规律、预订进度、重大事件影响、历史数据对比、竞争对手分析、大客户变化、模型分析等因素，据此制定下一阶段的价格政策。同时对各项产品和主要成本进行价值分析，最大程度降低成本并提升顾客价值。

通过将4C理论应用于财务管理，B酒店2017年的收入增长了9.5%（对比之前年均增长率仅为2.1%），突破亿元大关，取得了一定的成果。

财务的重要职能是传递信息。在传统的财务工作中，由于受到信息量和数据支持的限制，财务为业务提供的支持较为有限，难以提供全视角的数据信息。随着计算机技术的发展，财务工作将面临巨大变革，因为业务管理系统已经可以提供更多更及时的收入与成本信息，甚至最基本的财务登账职能也将逐渐被人工智能所取代，传统的财务工作面临着边缘化的危险。但是，云技术和大数据的应用，又为财务管理的发展拓展了思路。大数据思维的出现不仅是信息领域的一场技术革命，而且极大地拓展了财务管理技术的空间。海量的数据和大容量的信息分析功能将使得定性的理论可以数据化，作为数据化信息的提供者。财务人员要充分利用这个契机，顺应技术变革的潮流，通过跨领域的协作和大数据处理，提高自身价值。本文通过B酒店将4C理论应用于财务管理实践，对此进行了初步探索。