阿米巴经营管理模式研究文献综述

（郑州轻工业学院河南郑州450001）

近年来，管理会计在企业发展中的作用日益突出。作为企业管理的重要组成部分，管理会计渗透到企业组织的各个层面，为企业管理提供了相关信息和科学方法。阿米巴经营管理模式是符合管理会计改革导向的一种企业管理模式，采用这种模式有利于我国企业的管理会计改革。阿米巴经营管理模式体现了管理会计中作业成本法的思想，可以获得更准确的产品成本信息，有利于加强成本控制，为企业的战略管理提供信息支持。阿米巴经营管理模式由被称为日本 “经营之圣”的稻盛和夫先生创建。1959年，稻盛和夫成立了京瓷公司，后又在1984年成立了KDDI公司。这两家公司至今为止一直保持着高收益，取得了持续发展，其原因就在于采取了基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理、被称为“阿米巴经营”的管理手法。所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。在经济新常态下,我国企业的经营管理模式面临着逐步转型和有效运营的问题，借鉴国外先进的研究方法和研究成果，并紧密结合我国实际加以改造，具有重要的学术价值和较强的现实意义。

一、阿米巴经营管理模式概述

（一）阿米巴经营管理模式的概念

京瓷公司是一家生产电子产品与配件的制造企业，是依靠相互信赖的方式成立并依靠 “人心”开展经营。1964年，稻盛和夫意识到他与员工的关系不仅是经营者与员工的关系，而且是为了同一个目标共同努力的伙伴，因此独创了阿米巴经营管理模式。从此，京瓷公司全体员工萌生出了真正的伙伴意识，每个员工都将自己作为经营者而努力工作。与此同时，由于员工大部分集中在制造部门，而销售额与生产部门的员工并无直接关系，导致“利润最大化、费用最小化”的原则难以实现。因此，稻盛和夫（2011）进一步提出，按照生产工序来划分作业中心，每个作业单位可根据不同的业务灵活划分，就像单细胞生物阿米巴一样能够随着环境变化而变化，这样的作业单位就成为阿米巴，这也是阿米巴经营管理模式的由来（茅钰璇，2016；罗朋辉，2015；刘湘丽，2014）。所以，Blahova（2012）认为，利用阿米巴经营管理系统（Ameoba Management System，简称 AMS）的企业一直表现得像活的有机体，具有学习、适应和自我组织的特性。Wieslaw（2017）研究阿米巴经营管理模式的目的也是因为，他确信，一个公司的组织系统向阿米巴经营管理模式的转变具有里程碑的作用。

所以说，阿米巴经营管理模式使得企业里所有的员工都是经理，引入阿米巴经营理念的公司，已从20世纪的传统企业结构转变为在21世纪蓬勃发展的新型企业结构。同时，阿米巴经营管理模式利用协同效应、快速且灵活的沟通方式，使信息可以在垂直和水平方向上流动，成功地实现了企业绩效、自我可持续性和竞争力的最大化。

（二）阿米巴经营管理模式的特征

稻盛和夫（2016）指出阿米巴经营管理模式可以使公司经营者同时管理企业内部不同的部门。根据学者们的研究，阿米巴经营管理模式主要可以归纳为以下三个特征：

1.以制造部门为利润来源，实行售价还原成本法，确立与市场挂钩的部门核算制度。阿米巴经营管理模式是一种分部门进行独立核算的制度，通过售价还原法将市场价格与其收入进行挂钩，根据价格定成本，实现利润中心的下放，这种逆向的过程可以达到控制企业成本的作用（李梅，2013）。同时，结合京瓷的双重对应原则、肌肉型原则、现金本位原则等会计原则，将市场竞争机制引入到生产的各个环节中去，进而直接影响整个企业的经营（张嘉伦、杨成文，2015）。

2.以“单位时间核算制度”为基础，培养员工的经营者意识。阿米巴经营更多的是直接面向产品制造现场，因此单位时间核算制度可以将核算结果量化，即单位时间附加价值=［生产金额-费用 （劳务费以外的原材料费等）-营业佣金］/（正常工作时间+加班时间）。通过单位时间核算表对每个员工做出的贡献进行量化计算与考核，这样直观的反映有利于提高员工的责任感与成就感（吕韬，2012）。并且，阿米巴经营管理模式中，每个阿米巴可根据不同业务具体分割，其灵活多变的特点，给了更多员工成为新的阿米巴组织领导者的机会，也为能力较高的领导者提供了更好的发展前景（倪建庆，2014）。此时，在各个领导者的带领下，每个员工都为了实现企业目标不懈努力，营造出积极向上的企业氛围（稻盛和夫，2016）。

3.实现全体员工共同参与经营。稻盛和夫创造出的独特的阿米巴经营管理模式，使得企业可以对外界环境的变化做出更加迅速的反应，通过单位时间核算制度，形成全员参与的经营管理模式。刘湘丽（2014）提出，阿米巴经营管理模式是一个主要通过以宣扬价值观教育、建立信息互动机制、建立绩效管理制度、创设争议处理规则等四个板块所形成的协调系统，各阿米巴共同形成一条完整的利益链，某个阿米巴的提速会带来其他阿米巴也提速的连锁反应，通过不断地优化利益链来提高管理效率，实现更高的经营成果（稻盛和夫，2011；支博，2014；茅钰璇，2016）。

二、阿米巴经营管理模式的应用

（一）阿米巴经营管理模式在制造业企业中的应用

阿米巴经营管理模式目前主要是应用于制造业企业。阿米巴经营管理模式的主要思路是把企业拆分成若干单元，交由员工自主经营，以此实现组织结构的扁平化，克服“大企业病”。海尔集团的自主经营体是导入阿米巴经营理念的成功典范，因此余毅锟和石伟（2016）选取海尔集团作为研究对象，基于薪酬管理视角探索我国企业进行阿米巴改革的实践路径。王绮（2012）则将海尔的自主经营体与京瓷的阿米巴经营作了对比，二者确有异曲同工之处。相似的地方主要表现在二者都让员工参与到企业经营中，极大限度地发挥员工的工作积极性；同时，两家企业都很重视创新，且勇于创新，在创新之路上，两家企业始终走在创新队伍的前列。当然，两种企业管理模式也存在着差异。一是二者对于内部员工的考核时限不同，海尔对于自主经营体的负责人的考核期为两个季度，而京瓷并未做出明确的界定；二是它们的激励方式不同，海尔采取“包干制”，以财务考核与物质激励为主，而京瓷则以精神激励为主。这些差异主要与两家公司的经营理念有关，海尔崇尚“经济人”原则，相信人都是自利的。稻盛和夫（2011）也承认人是利己的，不过他同时相信人是可以且愿意利他的。这与日本的文化也有关系，在京瓷，如果各个阿米巴之间、各个成员之间，人人均为己，缺少为整体着想的利他之心，阿米巴经营就会难以推行。

宝钢在引入阿米巴经营管理模式时，先在三家单位进行试点，借鉴了阿米巴经营理念中的“单位时间核算”的思想，在企业内部设计了生产型、营销型两种阿米巴核算表。范松林（2015）认为宝钢这两种核算表以数据为基础，对企业内部的职能部门进行核算与监督，能够促使企业更为有效的运营。宝钢还将除生产、销售部门之外的其他职能部门按照事务类、项目类、委托类来分别管理，把职能部门从成本中心转变为利润中心。因此，范松林和黄伟春（2016）认为，公司将自身转化为用户，向职能部门购买服务，按销售收入的一定比例来提取并支付服务费用，同时，将销售收入作为一种资源分配给每个参与任务的员工，通过完成任务的相应收入与员工投入到该任务的工时来计算员工的价值贡献。这样，阿米巴管理模式使得每个职能部门都能参与资源分配，通过计算员工的阿米巴值来量化员工的贡献，有利于企业的绩效评价与管理。范松林和斐霏（2016）针对宝钢金属的绩效考核进行了重点研究，其在引入阿米巴经营管理模式的同时还加入了标准成本法，以KPI（Key Performance Indicators）为工具，以自主开发的小型应用程序承载，对每个阿米巴进行量化考核，并通过价值树的方式逐层分析，数据直观透明，有利于宝钢金属经营效益的提高。

在制造业企业中，阿米巴的划分主要是根据不同业务的生产需要而定，与管理会计的方法相结合，降低生产成本，提高生产效率，企业的各个职能部门之间的联动效应增强，有利于企业销售额最大化、经费最小化的经营目标的实现。

（二）阿米巴经营管理模式在服务型企业中的应用

阿米巴经营管理模式在服务型企业应用较少。如孙彦永等（2015）对河北联通引入管理会计体系的转型过程进行了研究，发现其通过划小核算单位、设立认领式任务分配机制的理念，与阿米巴经营理念存在相似之处。河北联通创新了预算管理以加强业务活动的成本控制，促进了企业的财务转型与经营体制改革。秦立公（2012）等人认为旅游健康业也可以借鉴阿米巴经营管理模式，通过将不同的旅游健康项目划分为不同的阿米巴小组，组内合作、组间竞争，来激发整个企业的活力。谭霞和董秀（2017）对连锁餐饮企业如何引入阿米巴经营管理模式进行了思考，提出通过分区域、分单店的形式来划分上下级的阿米巴，并且在企业内部制定自上而下的年度计划，以单位时间核算制为基础按月核算。不同类型的服务型企业应用阿米巴经营管理模式的效果尚不明确。

总之，目前我国企业应用阿米巴经营管理模式较少，大多数企业处于探索过程中，阿米巴经营管理模式的企业也以制造业企业居多，因此关于阿米巴经营管理模式的实践应用和理论研究尚需进一步探索。

三、阿米巴经营管理模式的实施效果

（一）阿米巴经营管理模式对企业经营成果的影响

冯巧根（2011）认为，京瓷模式体现出的是一种“收入分配观”，为了改善单位时间核算，在增加单位附加值的同时减少成本费用，阿米巴负责人可以选择增加制造阿米巴的利益或是减少总时间。陈志鹏、吴涛和刘宁（2016）认为，通过加强对共同目标的追求，培养优秀品格的人才，共享经营信息的透明原则，阿米巴经营管理模式加深了管理会计的延伸应用，对增强企业迅速应对市场变化、获取长期的成本优势的能力具有重要意义。杨竹（2015）认为阿米巴经营管理模式的创新之处在于，生产部门的阿米巴组织与经营部门的阿米巴组织本着规避机会损失的内在要求，形成共同的价值链，进而推进阿米巴组织的管理效率，体现了管理会计思想中的精细化管理理念。不过，虽然阿米巴经营中的管理会计理念在一定程度上弥补了传统管理会计中的一些缺陷，但是其模式本身也存在有一些新的问题。首先，内部转移价格存在争议，各阿米巴领导人在协商销货入货价格时可能很难达成一致，上级领导若处理不当就会引起下级阿米巴组织的不满，导致员工的积极性降低。其次，以精神层面为主的激励效果放在我国，效果并不明显，与日本不同，我国大部分企业不会与员工签订终身合同，若盲目照搬稻盛和夫所提倡的家族主义，反而会适得其反（吕韬，2012）。

（二）阿米巴经营管理模式对企业经营管理的影响

京瓷公司在其50多年的商业发展中，影响京瓷公司成长和成功的一个关键驱动力是其独特的创业文化，也被称为“阿米巴管理”。李梅（2013）将阿米巴经营管理模式与管理会计中的方法相结合，从成本控制理念、业绩衡量标准、机会损失的规避等三个方面，综合分析了阿米巴经营理念中所体现的管理会计思想。陈晓涵、钱晶晶（2015）研究了阿米巴经营模式中量化赋权式的经营会计理念，其中，上总康行（2010）提出了会计必须服务于以现金为基础的经营理念，即企业的日常经营在保证有一定的现金流量的基础上，要提高自有资本率、降低借入资本率，从而降低企业的经营风险。Desai et al.（2009）认为，阿米巴经营管理模式是一个基于业务协议的业务流程的方法。各个阿米巴组织间协议通过承诺来获取信息。阿米巴经营管理模式包括使用业务协议指定跨组织过程的指导方针，以及通过协议组合的新颖应用来处理需求的演变。阿米巴经营管理模式是以多个小集体独立经营并核算为基础的管理模式，每个小集体都需要一个领导人以方便管理，大量的人才需求如果仅仅只靠外部引进是远远不够的，且成本较大。因此，稻盛和夫（2009）提出，经营者要身先士卒，以身作则，付出不亚于任何人的努力拼命工作，营造出积极向上的企业氛围，从而在企业内部培养出更多具有经营意识的管理人才。因此，企业中员工的敬业程度成为一项重要的管理问题。对于一个公司来说，让员工为自己的工作承担全部责任，并尽一切努力促进良好的合作，这是一个真正的挑战（Wieslaw，2017）。茅钰璇（2016）主要是从管理会计理念方面，对京瓷公司体现的内部虚拟产权进行研究。京瓷公司通过设立订单管理体系与库存销售体系的方法，在各个阿米巴之间进行内部虚拟市场交易，将成本与市场价格挂钩，有利于激发各部门潜能，实现“利润最大、成本最小”的目标。胡关子（2011）认为，京瓷公司主要是在阿米巴的组织基础上，通过核算机制引入了市场价格，再利用其独特的权威机制来克服企业内部价格机制的不足。这样可以使得企业的外部激励内部化，低能激励高能化，从而提高企业对市场的反应速度与企业的竞争力。但随着企业的增大，企业内部的价格机制就越难以发挥作用，故阿米巴经营也有它的局限性。

（三）阿米巴经营管理模式对企业文化的影响

“君子务本，本立而道生”是中华圣贤对我们的教诲。“本立”就是修身，培养自己的德性。从事一切事业均以立本为先，企业经营、会计工作也不例外。稻盛和夫的哲学思想来源于佛学和我国儒学，通过融通佛家、儒家两家的理念，将企业运营又向前推进了一步。其中，黄锡伟（2014）从稻盛和夫的阿米巴经营理念中提炼出了六项精进，这六项内容不仅有利于对每个员工人生观和价值观的建立，也有利于对整个企业文化的建设。实际上，阿米巴指的是一种理念，其亮点并不完全在于“阿米巴”的组织结构形式，而在于注入其中的对经营的理解与对员工的教育，让员工感受到实现高阿米巴利润才能获得最大的成就感和满足感，使员工的态度达到划小核算单位对员工的意识要求（王付春、任杰，2014）。想要实施京瓷公司这种阿米巴经营模式，必须要具有共享使命和价值观、“玻璃般”高度透明以及充分授权的经营理念，这是实施阿米巴经营模式的基础条件（张星，2012）。尹晓磊（2003）认为，阿米巴经营管理模式融合了理性主义与人性主义，它既是一个讲究公平竞争的体系，又是一个讲求合作意识、重视员工的人文关怀的管理体制。甘永生（2012）则侧重从会计的角度阐述以下三点：做好会计工作的根本在于做人；会计工作要积极服务于企业经营；会计人员应当做有正确思考方式的“自燃型”员工。从制度经济学的视角来研究阿米巴经营管理模式，耿德科（2007）认为，作为一种制度，阿米巴经营在京瓷公司取得成功的关键在于它恰当安排了自利的动力机制和权威命令的动力机制，以及京瓷公司良好的制度环境。阿米巴经营对于整个公司而言是确立了自利的动力机制，但这与京瓷公司的经营理念:“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，要为人类社会的进步和发展做出贡献”，以及稻盛和夫强调的“敬天爱人”、利他、仁爱、回报社会等思想是不相矛盾的（董金移，2012）。

四、我国企业运用阿米巴经营管理模式的建议

（一）强化利益链管理，提高企业整体经营效率

首先，从经营层次来讲，建立一条公司最优化的利益链，使阿米巴与企业拥有共同的利益目标，这是有效运用阿米巴经营的关键点（张嘉伦、杨成文，2015；茅钰璇，2016）；其次，阿米巴经营的一个原则就是经营透明化，要求每个阿米巴能够快速、准确、完备地收集和统计各种各样的经营信息，并及时反馈给阿米巴成员，同时，让公司管理层准确地了解经营现场的动态信息。那么，强化信息支撑手段，在企业内部建立一体化的综合信息系统就显得尤为重要（孙彦永等，2015）；最后，经营层次最重要的一点就是有效地划定责任中心，与以往的管理会计划分不同的是，阿米巴模式将一个阿米巴中的销售部门、制造部门和研发部门全部划分为利润中心，进行内部价格转移交易。其中，内部转移价格可以将公允价值作为基础，再通过协商确定，此时的价格更为合理、可靠（吕韬，2012）。

（二）优化绩效考评制度，激发员工工作效率

企业绩效管理是企业内部管理中的核心部分，合理完善的绩效评价体系在企业绩效管理中占有至关重要的位置，是绩效管理中必须重视的部分。倪建庆（2014）认为，阿米巴经营管理模式下的公司绩效评价策略主要有三点：营造良好的绩效评价环境；规范绩效评价流程；加强沟通。阿米巴经营管理模式能够提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，责任清晰，能够确保各个细节的透明度。公司发展过程中应着眼于每一个员工的利益和发展，为这些企业真正的主人创造价值、快乐，做到个人与企业的双赢。王秀萍和朱艳（2014）将阿米巴经营管理模式和关键绩效指标法的相关因素融入企业绩效指标体系的构建中，通过层层建立企业级、部门级、员工级的阿米巴绩效指标体系，为企业整体、各职能部门和基层员工分别设计特殊的绩效指标体系，每一级都从财务维度、客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度等四个维度，考察和分析绩效指标。吕韬（2012）还结合马斯洛的需求层次理论，提出对应不同职位的员工来实施相应的薪酬激励措施的方法。这些做法，不仅有利于完善企业绩效评价方法，也有利于实现企业的战略目标。

（三）重视企业文化建设，加强员工价值观教育

李庆利（2010）以阿米巴经营为例，重点从成本、时间两个维度对日本的管理会计模式进行剖析。剖析过程中发现：阿米巴运用的售价还原成本法、单位时间核算制体现日本在成本、时间等方面优秀的管理会计理念，值得我国企业进一步研究和学习。更重要的是，日本从源头阶段思考问题的管理会计思想对提升我国企业现阶段的管理水平也有相当的现实意义。王东民（2010）认为，我国企业应学习稻盛和夫的价值观管理办法，通过确立核心价值观，并以之为主导形成企业的价值观体系；把企业家的价值观转化为全体员工的共同价值观；以及建立与共同价值观相匹配的支持系统即管理体系和制度这三步，来建立企业内部的价值观管理模式。

总的来说，阿米巴经营管理模式中，有一些基本思路值得汲取。首先，管理者任何时候不可脱离一线制造现场，搞“遥控指挥”。其次，内部利益链的运营机制是关键，重视“精细化管理”，提高企业的管理水平。最后，营造良好的企业文化氛围，从而调动员工的积极性持续进行 “PDCA循环”，提高企业的“执行力”（金涛，2013）。

综上所述，国内外学者从不同的角度对阿米巴经营管理模式进行了研究，它在我国企业中的应用还是比较成功的，对于我国企业的经营管理模式转型具有一定的价值，很有必要运用。但是，日本京瓷公司是以生产电子产品为主的制造企业，以机械生产为主，辅以少量的人工操作，然而我国的生产制造企业大多以劳动力为主，机械化程度较低。目前的现有研究中，大多都以制造企业为主，而我国许多商业企业也在经历转型阶段，对于阿米巴经营模式中适用于这些企业的管理思想却很少有学者进行研究。因此未来可以从这一方面入手，研究适用于我国商业企业的内部管理模式。此外，目前的研究基本都是以案例研究为主，较少有关于阿米巴经营管理模式应用的实证研究，未来研究也可以在这个方面有所突破。Z