互联网背景下组织变革路径与机制分析

摘要：互联网的深入应用加深了科层组织结构与外部环境之间的矛盾，降低了组织的决策效率。在此背景下，内部创业作为一种通过授权给组织中能够及时掌握信息的部门和个体，以降低信息成本的组织变革方式，对提升组织适应外部不确定环境的能力具有重要意义。同时，内部创业往往伴随着内部劳动力市场运行机制的创新，这对被授权者的责任意识、自我效能感、组织公民行为、创新行为均具有正面影响。

关键词：信息；授权；组织变革；内部创业

一、 引言

随着互联网普及率上升和深入应用，企业所普遍采用的科层结构与高度不确定的外部环境之间的矛盾日益突出。同时，基于科层结构下的内部劳动力市场运行机制越来越难以有效激励员工，尤其是新生代员工。最终造成组织患上以人浮于事、缺乏活力、决策效率低下、创新能力不足为特征的“大企业病”。

二、 科层下组织与外部环境矛盾分析

1. 科层制结构以横向、纵向两个维度分工为基础。纵向上不同层级有着明确的权利义务，横向上严格界定不同部门、岗位的工作职责。尽管这种双向分工体系在结构上较为严密，但一般适用于组织外部环境较为稳定的情况。信息化时代，这一假设前提不复存在，从而对科层结构存在的合理性提出了挑战。

2. 科层制结构刚性较强，而创新要求组织具备一定的柔性。科层制对岗位职责、工作流程界定严格，而创新要求组织打破原有的制度、流程，实现对资源的创造性利用（Paul M. Sweezy，1942）或实现“新组合”，甚至“即兴而作”。

3. 委托代理难题。科层制组织结构自诞生以来，始终受到委托代理问题的困扰，一方面，委托人和代理人利益不一致可能导致经理人的机会主义行为，导致公司利益受损。另一方面，科层制组织内部层层委托的方式使得上级监督者很难观测到下一层级真实的工作绩效，易造成寻租或偷懒行为。

4. “职能近视症”。科层制严格的岗位分工使员工缺乏宏观视角，特别是从为顾客创造价值的角度来审视自身岗位和工作的意义。

5. 科层制非人格化假设与新生代劳动者自我意识更强，更强调自我价值实现，更偏好自主性强的工作之间存在矛盾。

6. 科层制下，内部劳动力市场运行机制僵化。比如，工资依赖资历和层级，晋升通道狭窄等，这往往导致人浮于事的状况。

三、 信息、授權的均衡与结构性矛盾

1. 信息成本的构成和授权成本的构成。组织的信息成本主要包括三个部分，分别是信息失真带来损失、传递过程中的积性损失以及信息时滞而产生的机会成本。授权成本则主要包括使被授权方具备决策需要知识的成本以及委托—代理成本。委托—代理成本包括公司委托人和代理人目标不一致给公司带来的损失和组织结构不同层级之间由于信息不对称造成的机会主义行为。

通常，在组织中信息成本和授权成本存在此消彼长的关系，因此，组织最终采用的结构模式是组织对信息成本和授权成本之间权衡的结果。

2. 从信息成本和授权成本视角下，科层结构的合理性面临挑战。互联网时代之前科层制的合理性在于，一方面，受制于管理幅度，自上而下授权后的沟通和监督成本很高，因此，中层要处理、汇总来自最底层的信息，并传递给最高层，并将最高层决策传递给最底层并实施监督的职能必不可少，这决定了科层制的金字塔型结构。另一方面，组织内部信息化水平不高时，使被授权方具备决策所需要的知识的成本较高。在授权成本相对较高的情况之下，组织采用集中决策方式，将授权成本降到最低，虽然额外增加了一些信息成本，但仍然使组织决策总成本降低。

不过，新环境下，科层制信息和授权结构的合理性却受到挑战，主要表现为：（1）在完成决策所需要的信息量较以往大大增加的情况下，科层结构下，信息损失带来的总成本更高。（2）新环境要求组织用尽可能短的时间完成从信息获取到最终执行决策的过程。在科层组织架构下，完成“基层信息获取—中层收集、处理信息—最高层集中决策—中层将决策信息传递给底层——底层执行决策”要经历多个层级和环节，信息的失真和累积性损失，决策的时滞，均会导致组织付出额外的成本或机会成本。

同时，得益于互联网在组织内部的应用，信息成本相对上升的同时，授权成本却相对下降，主要表现为。（1）高层和最底层之间可以实现信息传递和交互，这使得减少中间层级，甚至采用倒“T”型信息沟通方式成为可能。（2）最底层可以从惯例性决策中解放出来，进行更多非惯例性决策，这也为向基层部门的授权，实施分散化决策成为可能。

基于以上分析，科层组织通过自上而下将部分决策权赋予能及时掌握更多信息的部门或个体，将能够降低组织总的决策成本，提升决策效率，这就是互联网背景下组织变革的主要逻辑。

四、 内部创业概念界定

内部创业作为组织，尤其是大型组织所广泛采用的变革形式，正是遵循了前文总结的科层组织的变革逻辑的一种有效提升组织适应不确定外部环境，提升个体绩效的变革方式。

1. 内部创业的概念。内部创业（Intrapreneurship）的概念由Miller率先提出，他认为内部创业是指企业通过向某个部门或个体授权，使之获得一定程度的独立主体地位和自主性，以实现对资源创造性利用为目的变革或活动，在此过程中，被授权主体得到组织资源补偿并与组织共享成果。在实践中，虽然许多变革推动者的目标是提升组织适应环境的能力，但却最终未能取得预期的效果，这引发了人们对内部创业最优模式与路径的思考。

2. 内部创业目的是对资源的创造性利用。Joseph Schumpete认为， 创业的本质特征是创新，创业者可以在组织内部，只要其实现“新组合”。Stev-enson和Jarillo（2007）指出，创业并非是小企业或新企业的专利，也可以在公司内部展开。近年，许多组织，尤其是大型商业组织试图通过内部创业，实现对内外部资源的创造性利用，提升员工积极性和创造力。

按照内部创业的概念，内部创业与一般创业活动存在共同特征，比如两者都实现了对资源都创造性的利用，也有不同点，比如内部创业对组织存在某种程度的依赖。同时，需要强调的是，内部创业并非互联网时代所特有，工业化时代同样存在内部创业，但其和互联网背景下的内部创业在授权方式，组织边界，授权对象等方面都存在区别（见表2）。

在互联网背景下，信息源主要来自顾客，因此，授权不再局限组织内部，而是包括顾客、组织内部和组织外部企业利益攸关方三类对象。

向顾客授权不仅可以大大降低信息成本，还在组织变革中起着价值观引领的作用。组织向顾客授使厂商及时获得顾客偏好的相关信息。同时，通过厂商和消费者共建虚拟社区，顾客从产品或服务被动的接受者，转变为联合设计者，参与感带来的成就感将提升品牌忠诚度（吴先明、邵福泽、高厚宾，2015）。小米就是通过消费者授权的方式，在“米粉”群体中建立了较强的品牌忠诚度。

3. 内部创业活动由于授权强度和范围的不同，其模式与路径呈现多样化特征，通常，内部创业过程包括三个关键因素。

（1）明确被授权基本单元。授权的前提是明确授权对象。一般而言，在管理幅度一定的情况之下，被授权主体基本单元的规模越小，授权主体的自主性越强。韩都衣舍、海尔分别将3人小组和各类小微作为授权基本单元。

（2）内部创业的模式和路径是组织战略、愿景和授权方式共同决定的。其中，组织战略、愿景既定的情况之下，授权强度、授权范围是决定内部创业类型的两个重要维度，其不同组合决定了组织变革的不同模式与路径。

授权的强度指的是被授权基本单元的或其中个体决策权限的大小。授权强度一般用两个指标衡量，第一，被授权主體对组织依赖关系的强弱。第二，被授权主体的自主程度。授权广度则指被授权个体数占组织总人数的比例，其衡量了内部创业的影响范围。

本文依据授权强度和授权范围的不同组合，结合多案例分析，总结出内部创业9种模式。

模式1：“特区模式”（授权强度高/授权范围小）。被授权单元规模较小，责任意识较强，采用目标导向，可以对任何问题独立做出快速决策，个人薪酬直接和绩效挂钩，高度灵活，成为嵌入组织内部之中的组织。典型案例为洛克希德“臭鼬工厂”。

模式2：社区模式（授权强度高/授权范围中）。授权给顾客和市场最近的部门或个体，建立若干自我决策，规模较小，高度灵活的基本经营单元，并与被授权顾客建立虚拟社区，被授权单元与组织之间存在依附关系。典型案例为韩都衣舍“小组制”。

模式3：员工创客化模式（授权强度高/授权范围大）。将整个组织划分为平台和若干基本经营单元。每个基本经营是一个独立的创业主体，自主经营、自我决策、自负盈亏。典型案例：海尔“员工创客化”组织变革。

模式4：工作部分自主模式（授权强度中/授权范围小）。被授权单元在工作内容决定上具有一定自主权。典型案例：谷歌允许研发部门20%工作时间自主确定工作内容。

模式5：共生模式（授权强度中/授权范围中）。个体与组织解除劳动关系，离开原组织开展创业活动，通常成为其供应商。典型案例：华为、富士通的内部创业制度。

模式6：非核心业务社会化模式。（授权强度中/授权范围大）。组织向支持性部门授权，使其从为组织服务到为社会服务。典型案例：海尔转型“小微”。

模式7：分支机构模式（授权强度低/授权范围小）。当组织成立新的分支机构时，给予新任负责人一定的权限。典型案例，用友软件选派员工成为新分公司负责人，并对其授权。

模式8：事业部授权模式。给与某个事业部一定的自主权。（授权强度低/授权范围中）典型案例，美的事业部变革。

模式9：基于流程，明确责任主体。（授权强度低/授权范围大）。目的在于增强组织中个体责任主体意识。典型案例：海尔2005年“人单合一”第一阶段变革中确保每个订单都有人负责，各责任主体围绕价值链形成相互咬合的责任主体。

（3）内部创业作为一个组织变革的过程，其能否获得预期的目标与组织是否具备双元特性至关密切相关。换言之，在内部创业过程中，组织必须同时获得探索性创新和开发性创新的能力，并在两者之间合理配置资源。

五、 内部创业的意义和现实中存在的问题

1. 内部创业对组织的意义。内部创业作为降低信息成本，提升组织柔性和适应外部环境，通过授权提升一线部门或员工自主性的一种组织变革方式，其具有以下意义。

（1）内部授权降低了组织的信息成本，提升了组织决策效率和横向协同的能力，提升了决策速度和组织应对外部不确定环境的能力。

（2）内部创业在推动组织扁平化的过程往往伴随着一组内部劳动力市场新的运行机制的建立。比如工资决定机制、绩效考核机制、激励机制等。这些机制最终通过员工心理感知，对员工的责任意识、组织公民行为、创新行为等对组织有利的行为产生正向影响。

（3）内部创业改变了公司治理结构，使得非物质激励手段更加丰富。内部创业背景下，以股权激励为代表的非物质激励方式更加丰富，晋升通道更加多元，从而更有利于提升个体的工作绩效。

2. 内部创业的不足和待完善之处。

（1）尽管与一般创业活动相比，内部创业过程中组织对被授权主体资源补偿机制使其失败风险与资源约束相对较小。但其独立经营主体的性质决定了较高的失败率。因此，建立内部创业的容错机制势在必行。比如，华为将内部创业活动收敛系数设定为0.5，即允许50%的创业活动失败。

（2）企业内部创业率并非越高越好，一些低效率的内部创业反而降低资源的使用效率。为此企业应当引入外部第三方评估机构对项目进行评估，鼓励机会型创业，摒弃风险较大、创新性较弱或者与集团总体战略相关性较弱的项目，提升创业质量。

（3）重视内部创业对工作满意度或员工幸福感的负面影响机制。在内部创业过程中，员工自主性提升同时，也面临更大责任、压力和更长的工作时间等，这些对员工的工作满意度和幸福感将产生负面影响，甚至可能增加员工的离职倾向，这值得企业高度关注并采取相应的补偿措施。

参考文献：

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作者简介：赵晓萌（1980-），男，汉族，河南省郑州市人，中国人民大学劳动人事学院博士生，研究方向为创业、创新对劳动力市场和经济发展的影响。

收稿日期：2018-07-14。