财务共享服务中心与财会人员职业转型策略分析研究

□（中国石油勘探开发研究院 北京100083）

财务共享服务中心作为一种新兴的财务管理模式，在国内一些企业逐渐得以应用。本文通过对国内外企业运用财务共享服务中心的应用实践总结，探讨了企业建立财务共享服务中心对财会人员职业规划转型的影响，以及财会人员成功实现职业转型的策略。

一、财务共享服务中心产生的时代背景及内涵

随着科技的进步和市场竞争的愈加激烈，西方发达国家开始实施全球扩张战略，其分子公司延伸到了世界各地。分散在全球不同国家的分（子）公司建立了不同的财务组织，财务核算和账务处理不完全一致，不仅导致集团财务管理效率低下，成本大幅增加，还导致集团财务管控能力减弱，资源配置协同难度较高，制约了企业集团发展战略的实施。在此背景下，如何降低企业运行成本、提高核心竞争力、对分（子）公司进行高效管理等至关重要的问题被提上议程。而从根本上克服上述分散财务管理模式的缺点，至少需要从两方面寻找突破口。首先从制度层面建立全球统一的财务政策，并且有效贯彻和执行，以确保各公司提供的会计信息产品质量趋于一致，减少会计处理标准的不统一。其次，通过精简财务机构和对财会人员重新安排，减少各分（子）公司部分重复性财务部门的设置，可节约一定财务管理成本。

在这种形势下，20世纪80年代，财务共享服务中心在西方大型跨国企业应运而生，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。目前，学术界对财务共享服务的完整定义尚不统一，比较权威的是布莱恩·伯杰伦在《共享服务精要》一书的定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。

通俗来讲，财务共享服务中心借助信息化技术平台，实现对传统财务组织和流程的重构，推动运营管理模式的变革和创新。跨越地理距离的障碍，通过将分散在不同国家或地区经济实体共同的财务职能集中到财务共享服务中心，并按照标准化流程来记账和报告。比如将公司资金、资产、账务处理、费用报销、分析报表等进行标准化作业和集中化管理，形成集团层面的宏观调控或共享服务，这保证了会计记录和报告的规范、结构的统一，提高了财务核算的效率。由于无需在每个子公司和办事处都设立重复的财务岗位，降低了系统运行成本，节省了人力成本。

二、国内外企业运用财务共享服务中心的应用实践

美国福特公司是公认的第一家建立财务共享服务中心的企业，20世纪80年代初外部受美国经济滞胀、日本汽车低成本低油耗的激烈竞争的影响，内部又面临着集团公司分布各地、财务部门行为方式规则不统一的管理难题，因而福特在欧洲成立了提供财务服务的共享中心。随后，杜邦、壳牌、联合利华、保洁、惠普、IBM等纷纷建立财务共享服务中心。实践表明，财务共享后可以提供更加高品质、优成本、一致性的财务服务。IMA（Institute of Management Accounting）对 100 家《财富》500强企业财务共享服务中心实施情况的一项调查研究表明，6项共享功能的成本平均下降83%。除了节约成本外，还可以使企业集团取得优化资源配置、提高系统效率、提高客户满意度以及强化核心能力等优势。Martin J.Fahy指出，共享服务给集团增加了新事业单元，并使业务单元专注于核心业务。

在亚洲，共享服务的概念虽然引入较晚，但很多大企业的组织流程已不知不觉采用了共享服务的理念。在我国本土企业中，华为财务部2005年开始陆续规划了一系列变革项目：搭建全球统一的会计政策、海外ERP项目实施、七大共享中心成立等，通过前端设计，将财务和业务紧密结合，实现了单张发票处理成本下降75%、审计调整率0.01%。2014年，又推行了财报内控，监控到前端不合规数据78亿美元，3年间共避免资金损失9.45亿美元。2009年，钢铁龙头企业宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列管理变革，财务共享则是众多项目之一。近年来，经济发展的“新常态”以及互联网、大数据和云计算的广泛应用，为财务共享服务中心建设提供了技术保障。国际油价的断崖式下跌，也促使包括石油企业在内的能源行业纷纷进行财务管理创新。目前，中国石化、中海油、中国石油也都启动了财务共享服务中心建设工作。

三、建立财务共享服务中心对财会人员职业规划转型的影响

在分散的财务管理模式下，集团成员单位各子（分）公司分别配置一套完整的财会人员，包括财务经理、会计和出纳等。而在财务共享服务中心模式下，重新定位了集团和成员单位的业务界面和业务关系，将从事标准化财务工作的财会人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中心，实现了财会人员的集中化。实践表明，财务共享服务模式成功的关键是将财务组织从分散形式向集中式转变。在对财务流程再造过程中必然引发财会人员的职能转型，而人是生产力中最活跃的因素，也是财务共享服务中心的灵魂。因而必须重视人的因素，尤其是要充分认识实施财务共享对财会人员的影响。

（一）同质化的财务岗位将会被共享，对财会人员需求量降低。传统财会人员基本上充当账房先生的角色，主要精力放在对财务会计的日常核算上，即记账、报账、算账、报表等。实现财务共享后，易于标准化和流程化的财务工作（包括差旅费报销、工资薪酬核算、资金支付等）都统一集中到财务共享服务中心，从而将会计基础性核算工作从财务工作中剥离出来，将更多精力延伸到资金的预算、筹集、分配、控制以及评价和分析等方面，逐步实现向管理会计转换。但只有小部分优秀的财会人员能够完成这种转型，其余的将会被“共享”掉。Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务员工人数可以减少26%。

（二）财会人员将分别向共享财务、业务财务、战略财务转型。第一种是长期在一线从事财务基础工作的财会人员，可选拔到财务共享服务中心，分别向财务操作者、关键技术人员和运营管理者转型。财务操作者是直接生产者，只需按照已有的标准流程进行操作；关键技术人员是共享中心的核心员工，不仅是财务信息化、标准化、流程化的行家，又是成本控制、绩效管理和内部风险管理的专家；运营管理人员主要负责共享中心日常运行管理，不仅需要具备财会基础能力的硬实力，还要具备团队沟通、协调、组织等软实力。第二种是向业务财务转型，当同质化的财务会计集中到财务共享服务中心后，剩余的大部分财会人员需向业务前端转型，针对企业研发、供应、生产和营销等环节进行财务分析、预测、规划、激励和评价，实现业务和财务的有机融合，为管理者提供财务与非财务信息。第三种是向战略财务转型，对于既掌握财务会计实务、又懂得战略规划、实务经验比较丰富，能够立足集团公司层面，精于预算管理、绩效评价、资本运作特别优秀的财会人员，将成为战略财务的储备人才。

四、财会人员成功实现职业转型的策略

财务共享服务的理念和实践经过30多年的发展，已在全球各行各业中得到广泛应用。建立财务共享服务已是大势所趋。作为财会人员，必须积极应对，做好职业转型。

（一）构筑全面的知识结构。优秀的财会人员的职业定位不应仅限于基础的会计核算，未来急需具备价值链管理、平衡计分卡等管理会计工具方法人才，必然倒逼财会人员逐渐向管理会计转型，逐步加强数据分析能力。在美国企业中，从事管理会计工作的人数占据了企业会计人数的90%以上。此外，会计、财务管理、税收等政策在不断变化，财会人员要打造持续的学习能力。同时，要以考试带动学习，考试是手段，学习是目的，通过专业化的学习，从而对公司治理、企业并购、企业战略有深刻理解，逐步向管理型会计转变。

（二）掌握软技能。软技能包括沟通能力、谈判能力、演讲与汇报能力、组织能力、适应能力。据调查，目前超过76%的会计职位要求应聘人员具备很强的软技能，有44%的会计师事务所要求应聘者具有建立和维持良好关系的能力；有33%的职位要求中提及了管理与战略领导能力，有24%的职位要求具备抗压能力和销售意识。可见社会对财会人员的软技能要求越来越高。因而，在财务共享转型时期，必备的软技能帮助财会人员跳出职业短板，朝着既具有智商又具有情商的软、硬技能皆备的复合型人才方向努力。