我国国际酒店管理集团发展模式研究

摘 要：在消费升级的大背景下，我国国际酒店管理集团发展模式也在不断融入宏观市场层面，其发展速度和动力持续上升，却也存在部分发展限制。基于此，本文分析了发展国际酒店集团化管理模式的优势，同时提出了多年来限制我国酒店集团化管理模式发展的主要因素，并总结了三点发展建议，希望对支持酒店集团化发展有所助益和借鉴。

关键词：国际酒店；管理模式；集团化；发展要素

一、发展国际酒店集团化管理模式的优势分析

集团化发展趋势是当代酒店管理模式的最终诉求，其独立经营的酒店无法适应时代发展的市场需求，而集团化管理模式无论在人力资源、品牌价值、信誉度、经济效益等诸多方面均具有极为显著的市场优势。

1.融资优势

独立经营的酒店在不同发展时期均会受到流动资金短缺而造成的经营风险，规避这种经营风险的主要方式便是融资。但是独立经营的酒店并不容易得到信贷支持，融资能力并不具备市场优势。而集团化国际酒店则可以借助品牌价值和不同地区的产业规模进行融资，抵御短期经营不善的能力更强，融资渠道和总量更高，是国际酒店集团化发展的客观优势之一。

2.客源优势

在“互联网+”的宏观战略之下，酒店作为服务产业的重要分支，其客源稳定性越发体现出其产业规模的优势引导力。独立经营酒店虽然也可以借助网络渠道吸引外来客源，但初次接触该酒店的品牌时，消费者无疑会对酒店服务、配置、形象产生主观臆断。而集团化酒店的声誉和证明度更强，消费者在接受过其他地区的同品牌酒店服务之后，留下了深刻印象，是界定心理消费指标和下限的酒店服务标的。那么这种客源引导的稳定性显然要优于独立经营的酒店。

3.人力优势

酒店服务业的发展是基于人力资源不断优化的最终结果，客房服务、餐饮服务、迎宾服务等等，均与企业内部培训水平息息相关。独立经营酒店时内部服务经验的总结比较片面，而集团化的酒店管理模式则可以通过覆盖面更广的经验支持服务模式不断优化。且实施轮训的可能性更高，人力资源可以跨地区进行补充，其管理效率和人力资源的充沛性得到了基础保障。

4.价格优势

独立经营的酒店在采购方面并不具备较高的优势，诸多酒店设备或耗材由于销量有限，很难向上游厂家争取低成本供应。而集团化酒店的发展规模更高，其基础销量本身也远大于独立经营的酒店。因此，能够通过集中采购控制物价供应成本，是一种缩减酒店运营成本的价格优势。

二、多年来限制我国酒店集团化管理模式发展的主要因素

1.管理费用居高不下

国际酒店的集团化管理模式首先需要建立在跨地区作业的规模上，连锁经营的优势扩充了人力资源占比，却也同时负担了高额的管理费用。这种管理费用主要流向为品牌价值缔造、管理经验复制两个方面。品牌价值本身便是最高的企业成本，且需要不断出现在终端消费视野，以不同的宣传形式不断加强客户认知和记忆。那么在长期品牌价值的构建中，其管理费用的迭代累积也会不断增加，才产生了较高的运营成本。而管理经验的复制则是在不断优化培训体系之后完成的效果，需要本地区数据调研和跨地区经验补充。相对于独立经营的酒店而言，集团化管理模式的经营复制成本虽然较低，却也是另一种额外开支，是管理费用累积后的必然结果。

2.扩张速度阶段饱和

任何一家国际酒店的集团化发展都会在不同时期遇到经营饱和现象。或自身内部经营管理受限，或可开发地区的适应条件不足，而最终反馈到终端市场的结果便是扩张速度受限。诸多国际酒店在遇到类似问题时，会选择维系现有运营资源，并不会直接剔除经营不善的终端市场。其本质因素在于市场占有率，宁可自行承担小范围亏损经营，也并不会将该部分的市场份额留给竞争对手。因此，诸多国际酒店并非缺乏扩张实力，而是在不同时期都欠缺杀伐决断，甚至延缓了扩张速度，所以才会限制我国酒店集团化管理模式的发展速度。

3.品牌价值规范性低

品牌价值并非单纯的资本累积，更加是服务理念的认同，市场反馈信息的认可。这种基于终端消费群体的口碑才是真正的品牌价值，才是集团化管理模式赖以生存的核心竞争力。在部分偏远地区酒店无法获得短期利益时，或者总体管理纵向延伸力度不足时，酒店管理方式的集团化效益很难真正发挥。不断出现管理效率下降、服务质量下滑、多部门协调作业能力趋于弱化的现象。因此，消费者的心理感受也会造成一定波动，前期投入的品牌价值维护成本完全丧失，阶段性发展动力不足，才会产生规范性与标准化程度不断下降的弊端。不仅无法支持国际酒店集团化管理模式迅速扩展，反而容易产生倒退趋势。

三、持续开发国际酒店管理集团发展模式的积极策略

1.适时出售管理经验，平摊运营费用

国际酒店管理集团发展模式的核心竞争力在于管理经验的累积，但是这种经验本身也具备了明显的时间特征。简而言之，过去的经验有效但有限，当前的经验仍然需要不断总结，才能为后续发展提供与时俱进的管理方案。那么对于国际酒店管理集团发展模式而言，过时的管理经验实质上是一种无效资源，可以通过管理经验转让的形式变现。而所得收入仍然可以平摊运营费用，抵消此前经验累积的相关费用。而这样的方式也是助力于酒店产业快速发展的全新市场规制，虽然对于出售管理经验的酒店而言其售出经验内容已经无效，但是对于其他处于产业下游的酒店而言正是亟待需求的管理经验支持。因此，这种基于经验总结的知识类型反而是促进产业效能整体上升的原始动力，对处于不同产业层级的酒店均有助益于。

2.择时剔除产业负担，汲取扩展效能

树立独特的企业精神，确立先进的经营体系，争取长期经营利益的最大化，是现阶段所有国际酒店集团发展模式中的本质诉求。在不同时期产业负担过高都会造成市场扩展速度下降，运行效率放缓的问题。那么择时剔除产业负担，也是国际酒店必须正面应对和思考的问题。如果仅以地方性政策支持為导向，而忽略了自身发展诉求和运营管理效率，实质上并不会从产业负担中获取任何优势替换，那么剔除其成本负担也是必要的管理手段。而剔除产业负担之后的所得资金也可用于寻求战略性的合作伙伴或联盟，力争在发展、投资、资金、高科技或市场宣传各领域上，均达到双赢及事半功倍的作用及效果。出兑或转让不易管理和提升的下游产业时，需要全面评估该地区的未来发展潜力。假设其经济环境或潜在市场动能较高，仍然可以保持现有的局面，适当给予产业负担一定的成长空间。反之，如果无法从市场反馈信息中发现其潜在的发展优势，则必须杀伐果断，才能保护集团长期运营利益的增长优势。而剔除产业负担之后的收入也可以作为全新市场维度的开发费用，是汲取扩展效能的发展优势，能够为国际酒店管理集团发展模式的优化提供基础动力和资金补充。

3.实时补充管理效能，规范品牌价值

对于国际酒店而言，其管理效能并不会随产业规模不断扩大后而同步增长。反而容易由于管理体系并未深入架构，而造成动态化的管理效率丧失。类似现象与国际酒店中高级管理层决策有关，同时也与下级部门在执行力方面的规范化程度存在关联性。如果无法与时俱进补充管理效能，实质上也无法树立正面的企业形象，其品牌价值也会受损。基于此，扩大生产经营规模的同时，必须规范产业体系，尤其是跨地区集团化管理模式中的管理效能。可以在必要时由老员工轮替，代偿跨地区业务的延伸并保障运营效率的稳定性。同时需要构建完整的监督审核体系，由终端市场的反馈信息作为评估指标，一旦服务质量有所下滑则需要实时问责，才能达到与时俱进的管理效能补充，并最终规范和促进品牌价值的稳步升级。

四、结语

综上所述，基于时代发展诉求，国际酒店逐步发展为集团化管理模式是必然趋势。虽然集团化管理模式较独立经营的酒店具备了更高的竞争优势，也不能姑息集团化管理模式所形成的部分问题与弊端。因此，需要适时出售管理经验，以便平摊此前支出的运营费用。同时需要择时剔除产业负担，汲取扩展效能，为阶段性发展提高良性循环的基础环境。而且需要实时补充管理效能，在扩大经营范围和规模后保护和规范品牌价值，才能在不同的发展阶段达到预期的集团化管理水平，支撑其国际化发展的宏观格局。

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作者简介：王丽敏（1980.06- ），女，满族，辽宁葫芦岛人，硕士研究生，讲师，研究方向：酒店管理、旅游管理、职业教育