宝洁创新思维之变

| 文 · 本刊记者 陈曦

企业所追求的增长并非是简单地来自于做更多重复的事情，而是需要颠覆性创新，需要可以开创全新市场的创新。

2018年9月，宝洁公司公布的2017/2018财年第四季度财报显示，第四季度营收165亿美元，与上一财年同期160.79亿美元基本持平。然而，净利润却从上一财年的22亿美元下降到19亿美元。纵观整个2017财年，全年营收668亿美元，比上一财年的651亿美元略高，而净利润则从153.3亿美元下降到97.5亿美元。

从2008年到2013年6个财年中，宝洁的营业收入基本都维持在800亿美元上下，而到了2015年，下降到760亿美元，最近3年则基本维持在660亿美元上下。在净利润方面，2008到2017年的10个财年中，除了2014年只有70亿美元，以及最近一个财年的97.5亿美元，其他年份都维持在100亿美元以上。

连续3年营收几乎无增长；在2017财年，净利润更是下降了40%，宝洁这个百年日用消费品巨头疲态尽显。

老品牌的百年沉浮

2017年是宝洁公司诞辰180周年之际，宝洁，已经横跨3个世纪。在180多年的发展历程中，宝洁打造出了很多众所周知的品牌，比如飘柔、沙宣、潘婷、海飞丝、舒肤佳、佳洁士、汰渍、碧浪等等，都是宝洁旗下的品牌，最多的时候达到300多个。

1837年，宝洁的两位创始人威廉·波克特（William Procter）和詹姆斯·甘博（James Gamble）在辛辛那提开始销售蜡烛和肥皂。40年之后，电灯的发明让蜡烛的销量骤减，于是宝洁停止生产蜡烛，把全部精力放在香皂上。1879年，宝洁开发出第一款“可以浮在水上”的香皂，颜色洁白，因此命名为象牙香皂。宝洁不仅为象牙香皂注册了商标，还在杂志上投放广告。

此后的20多年间，宝洁逐渐成为香皂领域的冠军企业，不仅开发出了30多款不同香皂，还通过创新的销售方式成为美国乃至加拿大最受欢迎的香皂品牌之一。

1926年宝洁继象牙香皂后又推出佳美（Camay）品牌，同样是香皂品牌，这种竞争式的品牌战略是其日后品牌管理系统的雏形。1931年，宝洁创立了市场营销部门，由一组专门人员负责每个品牌的管理，每一品牌都具有独立的市场营销策略，品牌之间呈竞争态势。

在20世纪30年代，广播广告是转化率最高的销售方式，于是宝洁开始在广播剧中投放广告，进一步提升了品牌的影响力。

1946年，宝洁推出汰渍洗衣粉，是全球第一款合成洗衣粉。汰渍的诞生是宝洁继象牙香皂后第二个开创性的研发成果，它结束了人类历史上长达几千年的皂洗时代，更重要的是为机洗时代提供了条件。

1955年，宝洁开发出佳洁士含氟牙膏，这是第一支被临床实验证明能有效防蛀的牙膏，也是首个得到美国牙医协会（ADA）认可的上市牙膏。

1961年，宝洁推出可抛弃性的婴儿纸尿片，让妈妈们不必半夜起床换尿片。

在创业之初的几十年间，宝洁凭借技术创新开发出了多款可谓改变时代的产品，进而掌握了市场先机。之后，宝洁坚持让旗下多个品牌同时参与竞争，每个品牌虽然相似却各有特色。这样的品牌战略让宝洁的产品适用面大大增加，品牌知名度随之提升。

从20世纪80年代开始，宝洁开创性地与零售商深度合作，形成无间隙的合作模式，减少商业环节，通过缩短距离，有效降低成本。其实，在此之前，美国的零售商和制造商很少分享信息，双方并没有把彼此当作是合作伙伴，反而经常争夺商品价格和货架位置的控制权。

宝洁和沃尔玛，当时两个业内巨头，为了改变两败俱伤的情况，决定采用一种新的合作方式。宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式其实并不复杂。最开始时，宝洁开发并提供给沃尔玛一套“持续补货系统”，双方通过EDI（电子数据交换）和卫星通讯实现联网。借助于这个信息系统，宝洁公司能迅速了解沃尔玛物流中心产品的销售量、库存量、价格等数据，宝洁公司根据数据提高了库存管理效率。而沃尔玛则从物流作业中解放出来，只要专心于经营销售活动即可。这种模式被推广开来后，宝洁公司与零售商的合作效率大幅提升，宝洁产品的销售渠道也增加了。

供应链协同管理模式这种渠道策略在其出现之后的三四十年中效果卓越，以宝洁在中国大陆地区的发展为例，在其鼎盛时期，宝洁旗下品牌曾占据了商场、超市同类别产品的半壁江山，在电视、平面广告上，宝洁品牌更是随处可见。

创新、品牌管理和渠道管理是宝洁1个多世纪以来的3大核心竞争力。在3个核心竞争力中，宝洁总是把创新放在第一位。

创新是第一动力

创新一直是宝洁增长的主要支柱。

曾执掌宝洁10年，在任期内让公司销售收入翻了一番的王牌CEO雷富礼（Alan G. Lafley）说：“每个企业都有自己的核心组织原则，人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁，这个原则就是创新。”

宝洁公司第12任首席执行官鲍勃·麦当劳（Bob McDonald）说：“我们从历史中了解到，虽然促销可能会赢得短期的成功，但创新则会赢得数十年的发展。”

2017年ACI亚洲商业峰会期间，宝洁的创新与消费体验主管奥尔加·拉胡尔塔（Olga Lahuerta）再次强调，一直以来，创新是宝洁生存的核心力量。

成立至今，宝洁经历过战争、经济危机，但是，它依然从一个香皂品牌，发展到如今拥有几百个品牌的日用消费品帝国。多年来，宝洁依靠汰渍、佳洁士、帮宝适一次次成为业内冠军，并且维持龙头地位至今。它的每一步成功，确实都没有离开技术创新。

1890年，成立50多年的宝洁在辛辛那提的Ivorydale工厂建立了一个分析实验室，研究及改进肥皂制造工艺，这是美国工业史上最早的产品开发研究实验室之一。实验室的创造力，加之工厂的生产效率和可靠性，让宝洁产品得到大众信赖。

1995年10月18日，时任美国总统克林顿授予宝洁国家技术奖章，这是美国对技术成果研发者设立的最高奖励。在获奖证书中提到了宝洁的6项创新产品：二合一洗发水、超强保护型妇女卫生巾、去牙垢牙膏、人造纤维餐巾、带活性漂白剂的洗涤剂、超薄纸尿片,其中每一项都实至名归。

对于创新的投资，宝洁一直很大方。宝洁每年花费近20亿美元用于研发，比其竞争对手多出约50%。另外，宝洁每年至少投资4亿美元进行消费者研究，开展约2万项调研，涉及近100个国家的500多万消费者。1924年宝洁成立市场调查部门，研究消费者的喜好以及购买习惯，这是工业史上最早的市场研究部门之一。

对于创新的投资是必须的，但投资并不一定能带来支撑公司发展的有效创新。“人们会为了经济利益或竞争优势而进行创新，但这可能反而导致自我限制，” Bob McDonald认为，“需要有一个情感因素，激发人们的灵感。”

在宝洁，灵感来自于自上而下的目的感，以及每个能够改善人们生活质量的创新信息。

Olga Lahuerta介绍，除了公司的投资之外，公司内部的创新氛围浓郁，宝洁创新实践的座右铭之一是“创新是每个人的工作”。

从闭门造车到广纳贤才

分析实验室的成立最开始给了宝洁一个清晰的研发路径——内部开发。与众多大公司一样，宝洁也会因为担心创新被别人剽窃而坚定地要把创新环节留在公司内部。

曾几何时，宝洁的员工对于不是发生在内部的创新都嗤之以鼻，称之为“非本公司所创”（not invented here）。

这种方式支撑了宝洁百余年的成功，依靠内部创新，宝洁推出了诸如汰渍洗衣液、帮宝适超薄纸尿裤等颠覆性创新。而当公司日益壮大，营收成倍地增长，竞争对手的实力也大大加强之时，仅仅依靠公司研发实验室就难免力不从心。

业界普遍认为，一家成功的企业，每年至少需要在研发上投入5%的资金，以维持自身产品的技术水平。宝洁的研发投入比这个数字还多，但是，最大的问题是有效转化率太低。在很长一段时间，公司的研发转换率只有35%，最低的时候只有15%，相当于2/3的研发经费都打了水漂。但是公司不得不持续地大笔投入，因为它也不知道究竟是哪一部分的投资将会有收益。

在内部研发遭遇增长瓶颈时，宝洁发现，越来越多的中小企业也开始进行创新，甚至个人也会有创新成果，他们渴望也乐于出售他们的知识产权。大学和政府的实验室对建立产业伙伴关系越来越感兴趣，他们渴望找到使研究成果产业化的方法。

世纪交接之时，互联网打开了人们的视野，越来越快的全球化打开了全球人才市场的大门。一些具有前瞻性的公司，如IBM和因特尔，纷纷开始尝试开放创新，即利用彼此（甚至竞争对手）的创新资产——产品、知识产权和人才。

从2001年开始，在Alan G. Lafley的带领下，宝洁把创新模式转变为“C&D”（Connect + Develop）模式。“C&D”创新模式利用互联网进行创新交流，它允许内部和外部知识在追求市场发展的过程中互相渗透。

开放式创新让宝洁公司的创新资源更加丰富。例如，宝洁公司与新加坡的政府研发部门签订合作协议，获得了大量的研发信息，这份协议也是新加坡公共部门与企业所签署的最大的协议之一。

实行“C&D”创新模式之后，从1999年到2008年，宝洁的销售额从367亿美元增长到835亿美元。研发费用占销售收入的比例也从2000年的4.9%下降到2009年的2.5%，而研发成功率几乎翻了一番。

开放式创新让宝洁重燃活力，但是过度的开放也带来了弊端，企业对外部资源产生依赖性导致内部员工创新能力减弱，大家都在努力地引入外部供应商的技术，忽略了企业内部的技术积累。还有一条简单却总被人忽视的道理，拥有最前沿创新技术的企业，或许并不愿意与人分而食之，这就让宝洁的很多新产品似乎总是欠点火候。

Olga Lahuerta说，无论是什么创新，出发点都是提升客户体验。公司领导者也认识到，企业所追求的增长并非是简单地来自于做更多重复的事情，而是需要颠覆性创新，需要可以创造全新市场的创新。

对于颠覆性创新，宝洁在过去的10年中都未曾推出，即便是最近销量很好的汰渍洗衣球，也只能算是在原有汰渍产品的基础上的改进，并没有开拓出新的市场。连续3年，宝洁营收没有增加，尽管2017财年的利润增加，可其中有很大一部分原因是出售品牌、裁员和减少广告投放的结果。

施行开放式创新10余年之后，宝洁又显得创新乏力了。回顾宝洁的发展历程，其在商业模式和产品的多次颠覆性创新成就今天的行业巨头。可到了互联网时代，宝洁这样的大企业并没有比小微企业占多少优势。相反，更加灵活的小微企业可以更快速地调整自己以适应市场变化。

意识到要更深入地拥抱新技术，现在宝洁把创新的注意力放在了大数据上。在2017年，宝洁与华南理工大学数学学院签订了信息技术与大数据创新人才培养重要协议，这是一场具有标志性意义的校企联合培养信息技术和大数据创新人才的合作。

2018年9月5日，宝洁与黄埔区政府、广州开发区管委会签订“宝洁中国数字创新中心项目”投资合作协议。宝洁表示，今后3年将累计投入1亿美元，整合当前宝洁中国的数字技术研究、大数据、数字化供应链等方面的经验，用数字技术创新来促进宝洁的商业模式转型。

这一选择是必须也是必然。在电商迅速发展的互联网时代，宝洁如果不能在产品上找到市场突破点，就必须在商业模式上有所创新，数字化转型确实大有裨益。贝恩公司在2016年发布的大数据行业调研显示，北美和欧洲400多家大型企业(年营业额高于5亿美元)中，大约60%的企业积极在大数据方面进行投资，希望能够带来显著的收益。报告显示，拥有优秀大数据能力的企业，它的财务表现排在行业前25位的可能性是竞争对手的2倍、做出正确决策的可能性高出竞争对手3倍、决策速度比竞争对手快5倍。可见，大数据对于企业乃至整个社会的重要性不言而喻。

对于年营收几百亿美元的大企业而言，要实现任何形式的转型都来之坎坎。未来，宝洁这个庞然大物能否再创辉煌，怎样以患为利，还需拭目以待。