当心你的企业被重新定义

（北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长）陈春花

传统企业与新兴企业的核心区别，就是赋能的能力不一样。

我长期做企业环境研究，有个很明显的感受：6年前用过最多的词是“变”，企业家能够做到“变”就行了；3年前这个词变成了“不确定性”，即比“变”还复杂、还多维、更加不可预测。

做企业最难的，是本身做得非常好最后还是被淘汰了。为什么会这样？因为有一家从来不做这个行业的企业“杀”进来了。在这种情况下，很多企业家要面对的挑战是行业的重新定义。

现在如火如荼的新零售，就是阿里巴巴、腾讯、京东这些之前不做零售的企业进入后，整个零售业原有的规则被颠覆了。在传统零售业里，价值创造和价值获取都依赖于3样东西：人、货、场——零售业一定要在有人流的地方，要货品齐全，要有一个卖场。只要拥有这3样基本上可以成功，所以零售业的核心就是选址、选址、再选址，只要选址对了，经营上没太大问题。

新零售的厉害之处，是不按照原有的行业规则运作，不需要人、货、场，要的是物流、交付和线下线上打通。新零售现在讨论的都是物流、配送、餐饮等问题，零售业的核心反而变成做餐饮了，因为只有餐饮才是真正的体验式消费。新零售使得整个零售业的游戏规则被颠覆，这就是重新定义。如果传统零售企业没有觉察到这种变化，还在按照原来的方式运营，很有可能被淘汰了都不知道为什么。

要应对这种变化，企业组织内部一定要随之而变。怎么变？办法只有一个——让组织拥有持续的创造力。现在做组织管理最在意的，是能不能释放出员工个体的力量，而不是看有多强的管控能力，这是一个很大的调整。释放员工的力量，关键是赋能。传统企业与新兴企业的核心区别，就是赋能的能力不一样。

举个例子，某公司给员工一个岗位，是他愿意从事的岗位，相当于给了他一个表现的舞台，员工能把自身的能量释放出来。我去调研新兴企业的时候，发现他们赋能的能力非常强。有位员工递给我一张名片，上面写着“首席员工”，令人肃然起敬。他是“首席员工”，他就能安心地做自己的事。可在传统企业里，想获得一个副总甚至主管的职位都很难，这样的后果是，无法激发员工的潜在能量，更别提赋能了。

组织管理和人力资源当中，最核心的指标是绩效评价。在传统组织中，绩效评价多以员工的投入程度高低来评价，而新兴组织则更看重员工的产出，两者完全不同。在传统的组织管理中，管理者很在意有没有人帮助员工，所以常常看到领导像个大家长。但随着“赋能”进程的深入，传统管理方式的焦点会慢慢转移到员工的自我管理上，这是很大的变化。

企业如何应对不确定性？应回到一个关键点上，即敢于向自己挑战，拥抱变革。惟有如此，才可能在这个时代活下去。