从战略角度谈供电公司组织绩效管理

巫广仁，王轶华

(国网上海市电力公司市北供电公司，上海 200072)

随着我国市场化经济体制的进一步完善，西方先进管理技术的积极引进，财务、业务信息的价值愈发凸显，使得电力企业市场化运作得到持续深化，许多电力企业已经提高认识，纷纷从战略高度建立起企业绩效管理体系。在这个体系中，战略与绩效管理紧密相关，战略为管理指明企业的前进方向，管理为战略落地提供基本支持，战略压力转化为经营压力，通过企业绩效管理，以指标的形式在企业内部各层级分解传递，最终落在基层单位和员工当中，而员工在目标的激励下，努力完成工作任务，支撑一个个基层单位的经营目标，最终反哺企业实现战略目标[1-4]。因此，探索有效的企业绩效管理模式，实施科学的绩效管理措施，实现企业战略目标的支持，提高企业的价值和核心竞争力，对电力企业的持续健康发展具有积极的现实意义。

1 战略性绩效管理

传统的绩效管理通常是建立在会计准则的基础之上，以财务指标的考核为管理重点。这种管理模式，主要以利润为导向，对企业当前经营状况进行评价，既不能衡量无形资产等非财务指标对企业的贡献，也无法对企业蕴含的发展潜力进行科学评价，并未对企业的长期利益进行综合考虑，未能帮助企业实现总体战略目标[5-6]。

现代绩效管理理论把绩效管理看作一套完整的体系，这个体系既有组织战略，也包含了组织目标，两者应当结合为一个整体，通过管理推动组织达成战略目标。目前已经对战略性绩效管理的内涵、特点、管理模式和体系模型等方面进行了深入探索和研究，取得了一定的共识：首先，战略绩效管理以组织战略目标为最高纲领，目标的实现与否直接关系着管理体系的成败，战略性是管理体系的最大特性；其次，绩效管理强调坚持系统思考和持续改进的思想，需要对绩效管理的过程和结果进行全面的关注；第三，绩效的主要责任主体是直线部门，而不是人力资源部门。

2 战略性绩效管理体系

战略性绩效管理体系是以企业的战略目标为牵引，建立在组织运行、流程规范基础上，利用相应技术和手段等工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业实现战略目标的管理过程，由4个子体系构成，见图1。

图1 战略性绩效管理体系结构

战略性绩效管理的目的是筹划、建立管理体系的起点和基础，是战略思想和管理实践充分融合的一个程度，也是检验一个组织的绩效管理体系设计和实施有效性的标准，具体来说分别是战略目标，管理目标和开发目标等三个目标，只有这三个目标同时实现才能够说明绩效管理实施有效。战略性绩效管理是一个完整的过程，由绩效的计划、监控、考核、反馈等四个环节组织，具有闭环循环的特点。

3 供电公司绩效管理核心问题诊断

供电公司自实行全员绩效管理模式以来，绩效管理水平取得了较大的突破，但与现代一流企业绩效管理的水平还有较大的差距，绩效管理工作并没有充分发挥出应有的作用，在实践过程中存在以下几个问题。

3.1 供电公司绩效管理与企业战略目标相脱节

企业战略目标应该经过绩效管理层层分解，各级部门和员工承担相应的工作职责，各施其职使企业战略目标能有效落地。然而，目前供电公司的关键业绩指标和公司的整体战略并不匹配。供电公司的关键业绩指标见表1。

表1 供电公司关键业绩指标

公司的整体战略是“一强三优”，包括电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀等四个方面的战略目标，将供电公司关键业绩指标按照战略目标的四个方面归类。从表1可以看出，供电公司关键业绩指标设置表现出两种特点：一是战略目标权重分配失衡，战略重心明显向电网坚强目标倾斜，虽然战略重点突出，但过分的侧重极有可能使其他目标失去牵引；二是其中部分指标没有明确的目标指向，如“管理人员规范配置完成率”、“档案管理成效”等指标，对战略目标的支撑难以体现，而且分散了供电公司一定程度上的管理资源，反映出供电公司绩效考核指标设置存在一定的问题。

3.2 企业绩效管理的定位不明确

企业绩效管理的定位是指企业开展绩效管理工作的出发点，企业需要解决的哪些问题，最终是为企业实现战略目的而服务。供电公司绩效管理表现出重结果，轻管理的定位特点，管理的重点在于事后评价，忽视了对过程的控制，即在整个绩效管理过程中，不实施任何的干预活动，只有当部门、员工完成工作任务后，才对其进行业绩的衡量和评价，并将考核结果仅仅充当绩效奖金分配的依据。

这种以结果为导向的管理方式完全背离了企业运用绩效管理的初衷：一方面不能及时帮助部门和员工寻找绩效差距的原因，并实施有效的影响协助其改进提高；另一方面，容易导致员工将绩效考核误认为扣奖的惩罚手段，从而降低工作热情、产生抵触情绪，削弱绩效管理的控制能力，不利于整体绩效的改进。

3.3 指标设计未突出战略重点

在实际管理中，供电公司层面的绩效考核指标过于繁多。按照规定，供电公司层面的考核指标不超过15个，但在实际操作时，通过设立二级指标、合并指标等方法，使指标数量名义上符合规定，但实际上远远超过规定标准，这一现象也延续到供电公司内部的绩效管理。此外，一些指标设计非常复杂，非专业人员难以把握其管理要义并付诸实施，个别考核指标的定义、计算方法、目标值以及考核标准，不具备执行考核的条件。指标的规范性不达标，需要考虑如何通过指标考核形成对企业绩效牵引。

绩效管理指标的设置具有少而精的原则，过分追求指标体系的全面和完整，将会分散企业的注意力，但过于少量的指标是不能够有效支撑企业，特别是大型企业管理需要的。一般而言，绩效管理应该抓住“问题”的重点，不应拘泥于数量多少，只要抓住影响企业全局的关键指标，把握其他与关键指标有深度关联的重要指标，则企业的发展就不会偏离目标。

3.4 统一性的绩效考核标准

供电公司一般在上级公司制定的绩效管理框架内，根据自身的经营情况和特点，制定绩效管理制度，自主设计并实施绩效考核的具体内容、周期、标准、奖金分配方式等方面。这一举措尽管可以让供电公司因地制宜，实施和自身相适应的考核管理模式，调动部门和员工的工作积极性，取得一定的管理成效，但是也存在一些弊端。各家单位之间的考核标准并不统一，由于当前信息交流非常方便，员工容易了解相互之间的工作要求、薪酬待遇，当发现自己在做着相同的工作，而待遇福利不如对方，自然容易失去对工作的热情，必然会影响工作效率和公司的绩效。

从公司大局层面来看，随着绩效管理的深入，可以预见绩效管理差异将越发明显，过多的差异化管理容易影响供电公司绩效管理工作，不利于实现公司标准化建设的战略目标。

4 绩效管理指标的优化设计

平衡计分卡具有“均衡思维、价值创造、策略化行动和发展循环”的优势，是帮助企业将战略与绩效管理紧密结合的工具，能够解决企业存在的绩效管理问题[7]。平衡计分卡适用于处在稳定发展期并追求长期战略目标的企业。要采用平衡计分卡必须满足三个基本条件：企业高层的支持、具备指标管理的技能、开展平衡计分卡的业务流程。

随着公司高层对发展战略的高度重视和对提升经营业绩的迫切希望，多年以来的绩效管理实践积累了丰富经验，绩效管理人员专业素质不断提高，并且平衡计分卡是国资委一直推荐的绩效管理体系，因此可以认为公司已经具备使用平衡计分卡的客观条件[8-10]。

4.1 优化供电公司层面绩效管理指标体系

4.1.1建立供电公司平衡计分卡

根据上级公司的战略方向，制定供电公司层面的绩效策略，首要任务是优化绩效指标管理体系，梳理整合现有的关键绩效考核指标，以公司战略地图为依据，建立公司平衡计分卡。

绘制供电公司战略地图。战略地图是一份篇幅简要的图示，描述的是平衡计分卡各个维度所必需执行的工作任务。绘制战略地图是一项准备工作，这是一个有利于使战略目标落地，并反映出企业价值产生和输出的整个过程：企业战略目标→战略地图→BSC→目标及行动计划→个体目标→战略成果。

战略地图作为建立平衡计分卡的首要步骤，为完善企业绩效管理体系提供了前提条件，供电公司按照以下五个环节编制战略地图。

(1)设计贴合供电公司企业战略的财务经营指标和表现客户价值的服务指标；

(2)找到每一个财务指标和客户指标相关的因素，并进一步分析内部和外部环节，确定具体的方法来实现这些指标、业务流程和内部核心活动；

(3)实现财务目标和客户目标的方法、流程、活动为基础，构建和丰富内部运营的指标设置，构建统筹考虑与财务和客户目标的相关性和支持程度；

(4)设置学习与成长指标，从企业长远发展的角度进行考虑，要具有系统性、目的性和针对性，为员工提供实现战略目标需要的技术和能力。

(5)平衡战略地图的组成要素，将公司“一强三优”的战略目标与战略地图进行比较，确认公司的战略目标是否已经全部被覆盖，然后平衡战略地图的各种要素，确保组成要素都能够得到充分和有效的支撑。供电公司战略地图如图2所示。

图2 供电公司战略地图

4.1.2丰富平衡计分卡四个维度内涵

供电公司绩效管理的指标体系主要来源于上级公司战略目标的分解与转化，除此之外，供电公司还需进一步了解自身所肩负的职责和掌握的资源，对经济形势和监管形势进行准确预判，关注关键绩效指标考核标准的变动，制定科学的行动计划，推动达成各项工作任务。根据平衡计分卡的思想，供电公司绩效管理指标体系从四个维度对考核指标进行设定和解释。

(1)财务层面。卡普兰和诺顿认为，为了避免战略目标、经营决策与财务业绩的脱节，财务结果是平衡计分卡必考的指标，财务目标的设置为其他层面的目标选择确定了基调。“业绩优秀”、“资产优质”是公司的两大重要战略目标，反映为公司的经营财务成果，就是盈利能力强，资产结构合理，内部资源配置效率高，成本费用有序增长，归集于平衡计分卡的财务维度，可以由利润总额、可控费用、售电量等指标进行表达和承托。

(2)客户层面。客户层面由企业预期的绩效目标和推动绩效达成的客户价值主张组成，顾名思义，前者是企业对经营的期望，而后者则是一种针对竞争者和客户的战略模式，通常有一套鲜明的特征，包括产品及服务特征、客户关系、形象和声誉。公司的客户群体可以分为用电客户、业务合作单位、政府机关、监管机构，其中最主要的服务客户是分布在辖区内的各类用电企业和个人，通过“供电质量”、“业扩安装时效”、“品牌建设”、“售后服务”以及“社会责任”、“政企关系”等指标来衡量，不断提升供电服务质量，满足客户多元化的需要。

(3)内部运营层面。内部运营是企业通过调配拥有的生产资源，在企业内部进行设计生产、流程控制、风险管理等工作，为客户提供产品和服务的活动，出发点是满足客户需求，实现企业的财务目标。供电公司的内部运营指标应紧紧围绕财务和客户目标来设置，支撑公司所期望创造的客户价值主张和财务结果，围绕公司电网规划、工程建设、生产管理和营销管理等四大运营主题展开，选取“调控运行管理”、“电费回收及抄核收”、“供电可靠率”、“供电电压合格率”以及“电网规划计划完成率”等核心业务指标进行考核，反映公司电网运行安全可靠，配置合理，灵活高效的建设要求，体现“电网坚强”的战略内涵。

(4)学习与成长层面。学习与成长反映公司拥有的无形资产以及在战略实现过程中发挥出的作用，作为平衡计分卡的基础维度，它关注的是员工能力与特长，成长潜力，激励、授权等文化氛围等内容。供电公司要重视人才培养，利用人力资源信息系统、会计信息系统和电网运维系统等信息工具，建立和完善公司决策机制。

综合这些设计思想，建立供电公司平衡计分卡，如表2所示。

表2 供电公司平衡计分卡

4.1.3完善供电公司指标体系

(1)首先要充实战略维度考核目标。把握平衡计分卡四个维度的实质内涵，以财务成长、提升客户满意度、构建坚强电网以及培养优秀的工作团队为战略主题，细化战略目标，形成符合实际需要、有针对性的考核指标，充实考核指标库。

(2)其次，优化绩效考核指标组合结构。根据公司战略需要，调整考核指标数量，删除不相关指标，适当增加或调整与战略相关的指标。由于无形资产在互联网时代越发突显重要作用，可以预见其将成为公司未来绩效管理的重点对象，绩效指标体系中可以加大无形资产的考核力度，或增加无形资产的考核指标。

(3)再次，调整各维度内部指标的权重分配。平衡计分卡的一个典型内涵在于各个考核维度的平衡发展，要求公司根据战略侧重点、业务发展周期以及资源配置情况等因素，合理设置具体指标的考核权重。例如当前资金和人才逐渐演变为电网企业发展关键业务驱动因素，可以在财务维度、学习与成长维度上分别提高利润总额、人才当量密度、会计管理质量的权重，有利于达到企业不同时期的目标。

(4)最后，将考核的要素充分整合，形成战略主题鲜明，战略目标清晰，指标结构合理，指标设计科学的指标体系，构成了供电公司平衡计分卡。作为对现行关键业绩指标制度的整合优化，以平衡计分卡为核心，以减分项指标和综合评价为补充的考评模式构成了供电公司“三位一体”的绩效管理指标体系。

4.2 优化管理机关层面绩效管理指标体系

部门绩效管理指标体系的优化是以公司平衡计分卡为前提，优化的方法和内容与公司绩效管理体系密切相关。部门的指标一部分是对公司战略目标的承接和分解，另一部分，是相关部门目标横向开发与分解，此外，部门固有职能也是进行考核的组成部分，因此形成系统、全面、给予公司战略的部门绩效指标体系，对推动绩效管理标准化实施具有现实的指导意义。

4.2.1指标构建的注意事项和原则

部门关键绩效指标的选择和设计需注意四个方面。

(1)要遵循数量合理原则，部门考核指标不应局限于8个以内的规定，实际上已经不满足考核需要，因此需要在合理范围内对数量进行扩充。

(2)指标设计要严格遵循“SMART”原则。

(3)采取量化指标和非量化指标相结合的方式，灵活、准确、全面地衡量部门绩效。量化指标是以统计数据为基础，并作为评价的主要依据，通过一定的计算公式，最终得到绩效结果的考核指标；非量化指标是指对绩效结果进行主观分析，直接对考核对象进行模糊评价的评价指标。

(4)权重分配遵循“二八原理”。指标要集中反映重点任务和内容，在通盘考虑影响部门经营目标的基础上，兼顾指标的均衡性和重要性，分配指标权重，突出部门考核重点。

4.2.2绩效管理指标体系构建流程

部门层面绩效指标体系是基于平衡计分卡思想进行搭建，通过对公司目标的承接和分解，结合部门职能和横向部门责任分解，开发部门战略地图和平衡计分卡，以此为基础开发员工平衡计分卡。

按照关键绩效指标的内部逻辑关系，部门目标围绕公司战略建立目标管理体系，并且从公司关键指标逐级分解下来，最后绘制部门的战略地图，部门的绩效管理指标体系构建流程如下。

表3 营销部绩效管理指标体系

(1)分解公司战略目标。各部门作为公司总体战略目标的具体执行单元，考核指标必须是对公司《业绩考核责任书》的层层分解，包括公司平衡计分卡、减分项指标以及公司年度工作会议确定年度重点工作。

(2)部门职能分析。由公司分解得到的考核指标与部门的实际职能一般而言会存在差异，因此需要进一步分析部门职能，对部门固有职能和工作要求进行剖析，与公司分解指标进行对照，整合完善职责相近的指标，剔除相对缺乏驱动能力的指标，形成完整的部门关键绩效指标。

(3)横向分析补充。部门获得关键绩效指标之后，还要进一步完善。在指标分解时，以公司的业务流程和部门横向协作关系为依据，分析考核指标横向分解的需求，并将这些要求分解到相关部门，此时，部门的考核内容趋于全面。

(4)指标完善确立。汇总所有考核指标，按照重要性从大到小排序，删除重要性较低的，或者再进行适当补充，保证指标数量处在合适范围，最终构成管理部门的关键绩效领域，并构建部门平衡计分卡。营销部的绩效管理指标体系见表3。

5 结语

本文在实践基础上，结合绩效管理较先进的理论思想，综合运用平衡计分卡、关键绩效指标法等先进绩效管理工具，以供电公司绩效管理体系的管理实践为研究对象。从供电公司提升绩效管理水平的实际情况出发，研究并提出优化建议，希望为电网企业绩效管理工作提供有益的参考。