科层制组织向平台化组织转型比较研究

樊晓军 李从质

[摘 要] 科层制管理为提高企业生产效率、培育资源优势做出了巨大贡献，但随着竞争环境的复杂化，其适应性正面临挑战。平台化具有天然的优越性，对其能否替代科层制的问题进行了比较分析，认为企业的发展变革过程就是建立科层制和砸碎科层制的过程，企业打破科层制势在必行，但是不会消灭科层制，在后工业化时代，企业将会始于科層，成于平台。

[关键词] 科层制；平台化；企业变革；组织管理

[中图分类号] F127 [文献标识码] A [文章编号] 1009-6043（2018）09-0103-04

随着互联网时代的到来，市场需求多元化日益突出，人们对商品或服务的品种、品质以及市场快速响应等方面提出了更高要求，客户逆向信息将成为主导企业管理变革和产品创新的引致力量。复杂多变环境下，企业如何应对市场与技术等外力带来的挑战，成为学者与企业管理者热议的话题。组织变革的任务之一便是通过商业模式、管理模式的创新，破解科层制企业组织僵化、创新不足、内耗严重等诸多问题。相对于商业模式创新而言，组织模式的变革创新显得更为重要。目前，海尔、华为和韩都衣舍等企业，纷纷进行了平台化组织变革的尝试，并取得了一定的成绩。面对企业的发展变革，平台化组织能否替代科层制，化解大企业病，推进企业组织变革将是本文研究的主要内容。

一、科层制组织

20世纪初，马克思·韦伯提出了科层制组织管理的基本模式，其核心思想是通过等级权威和集权控制等正式制度，实现生产要素的有序化，以更好应对市场的不确定性。由此，科层制组织历经了直线制、职能制、直线职能制、事业部制和矩阵制等发展演化。企业则按照其创业发展的不同阶段、行业特点及战略定位，采取最具适应性的组织结构，为提高企业管理水平与生产效率做出巨大贡献。

近年来，由于科层制自身缺陷带来的负面效应日趋显现。波士顿咨询公司（BCG）通过对100多家欧美上市公司的持续跟踪研究发现，在过去15年间，这些公司的工作流程、管理层级、协调机构和决策审批程序等增加了50%-350%，导致企业管理难度加大、协调成本增加、内耗严重及市场响应速度慢等问题层出不穷。

（一）科层制组织的缺陷

1.部门墙。交易成本理论认为，不确定性会产生交易成本，科层制可以降低交易成本。在科层制下，企业被划分为不同的部门，以承担不同的职责。实现企业整体目标，需要各部门的通力合作，部门之间存在职责交叉地带，易发生相互推诿、抢功现象，造成部门间协调成本上升，企业内耗和效率低下。因此，只要有专业分工，便会产生职责交叉，信息不对称和利益冲突等问题。企业内部就会形成各式各样的部门墙、团队墙和岗位墙，出现利益部门化与个人化的现象，阻碍了各类知识、技术和经验等资源的共享与创新，影响企业内部合作文化的形成与发展。

2.沟通不畅。随着企业规模的不断扩大，信息交流路径长度将呈几何级数上升，沟通效率将会大大降低。按照科层制组织的设计思路，企业通过专业分工，将权力集中于企业中高层，通过各级管理层的决策与任务分配，操作层的执行，上级对下属的监督与控制，实现企业各项工作的顺利开展。现实中，管理者常常陷入“集权与分权”矛盾之中，出现不愿放权和不敢放权的情况。一些员工会因为上司的管理风格选择离职，另外一些员工则通过与上司的频繁沟通，减少因工作失误带来的不利后果，一旦工作出现疏漏，便会将责任推给管理者。如果取得了成绩，则可以从中获益，两全其美。这时员工的工作重心已经转移到如何应付上司方面，而不仅仅是个人能力与绩效的提升。在日常沟通过程中，彼此会为了特定的目的，对信息进行过滤，实现各自利益的最大化，可能会出现报喜不报忧，部门间信息孤岛等现象。当企业层级继续增加，信息过滤、失真和沟通效率低下等问题日益严重，造成决策失误或错失良机。

3.结构刚性。当企业组织结构与外界多变的环境不相适应时，而企业组织结构却很难改变，组织结构刚性出现，其背后隐藏着一个悖论：企业越强调经营效率，就会越强调制度、规则和一些流程的作用，其结果是企业组织结构日益僵化，对外应变能力降低[1]。组织权力的一元特征与不可逆性，会在企业形成既得利益者群体，科层制的保守性和对变革的抵制随处可见。信息沟通的不畅，很容易产生信任危机，形成一种权谋文化。为了克服这一障碍，企业往往会通过完善与强化流程与管理制度，反过来又强化了组织结构的刚性。

（二）应对措施

1.组织扁平化。减少企业层级，构建顺畅的沟通平台，实现组织扁平化，是许多企业应对科层制缺陷的常见方法之一，但是加大了管理者的管理幅度和管理难度，同时需要支付较高的薪酬水平。从事业部制、网络化企业，到当前小组与项目单元，无论形式如何变化，其本质并未发生变化；这种自上而下的单一话语体系并未改变，企业角色并未从传统管控职能转变为职能支持平台和投资驱动平台。各小组或项目单位并未真正拥有独立的财权、人权和事权，只是另一种形式的部门，科层制仍在起作用，究其原因是企业放权不足。

2.加强考核。通过对部门、团队和个人实施目标管理，分别对其进行考核，并将考核结果应用到人力资源管理的各个环节。继目标管理后，又出现了KPI、360考核法和平衡计分卡等多种考核方法，考核日趋精准化，甚至许多企业以“无法衡量就无法管理”为信条，不断加强对企业的绩效考核管理。

当企业全面实施绩效管理时，每个部门与员工身上都背负着各种指标与数据，时刻催促着他们完成各项指标任务，以期在提高员工、部门绩效的同时，拆除企业内的各类墙，促进部门间的合作与创新，打通沟通障碍，提高企业的动态适应能力。但是，又会产生两大问题：其一，指标的选取和标准的确定可能并不合理，影响绩效的关键因素可能被遗漏，或者一些指标的重要性被错误估计，所赋权重不科学，导致考核结果不准确；其二，大量的考核指标和数据，驱动着整个企业的运转，使得企业上下将更多的精力用于应付考核，被考核指标与数据所绑架，导致上下级关系紧张，企业内耗和目标偏移等问题出现。

3.流程再造。为了对市场的变化做出快速反应，为客户创造更大价值，需要各部门、各层级的通力协作，需要打通企业内部的各类部门墙、团队墙、岗位墙，砍掉一切效率低下、无用和低价值的环节，即流程再造。通过对各流程、各节点进行过程控制、绩效管理，提高流程运转效率。但是，由于流程中各环节的特点各异，可比性差，很难用處理效率和处理结果来衡量，看上去各个部门都严格按照流程规范积极工作，实际却延误了许多工作，导致效率普遍低下，流程刚性出现。由于流程上各节点的按部就班，阻碍了新思想、新知识和创意的产生与进入，企业动态能力下降，潜在危险步步紧逼。

4.创建学习型组织。破解企业现状唯有创新，创新的源泉在于学习。因此，通过创建学习型组织，培养企业持续学习的习惯与能力，更好的了解市场、技术最新动态，使企业始终处于一种动态发展的状态，以提高企业应对外界变化的能力。通过在企业内部营造信任与合作的企业文化，以化解企业沟通不畅、部门墙难题。但是，不变革组织结构，不打破科层制模式，员工创新的管理环境未臻同步，创新团队、创新思维均会受到组织模式的局限，难以达到理想化效果。

由此可见，不管是组织的扁平化、加强绩效考核还是流程再造，都不能较好的规避科层制的缺陷，这些均源于科层制的设计理念：建立从上而下的控制关系。企业通过科层制将部门、员工有机的串联起来，通过较强的领导力，引领整个企业不断前行。但是，当组织规模越来越大，管理层级越来越多，管理流程越发复杂时，领导的两大法宝也必将陷入困境，逐渐触及“科斯边界”。总而言之，企业一旦继续扩张，导致“大企业病”，部门墙、沟通不畅和流程刚性等难题。

传统的科层制将标准化、规模经济、成本领先战略发挥到了极致，取得了巨大成就。但是，随着互联网时代的到来，越来越不能满足客户多元化、个性化的需要。受行业地位和市场前景的影响，企业可能还会以一定的速度继续发展壮大，发展的假象掩盖了内耗严重、管理混乱、人浮于事和思想保守等影响企业生存发展的深层次问题，如果任其发展，一旦市场需求、消费观念发生变化，突破性新技术的应用等外力的作用，可能会在很短时间内摧毁企业。因此，科层制已经不能较好的满足网络时代的需要，需要企业适时对组织进行变革，平台化组织可谓应运而生。

二、平台化组织

为了应对客户需求多元化、个性化的需要，确保企业的持续健康发展，可以引导科层制企业向平台化企业转型。具体而言，可将以往由企业高层行使的资源配置权，下移到最接近客户的一线部门及人员，以提高企业对市场的响应速度。例如，华为的“让能听见炮声的一线呼唤炮火”和海尔砸碎传统金字塔式的“正三角”结构，构建“倒三角”结构的实践探索，均取得了显著成效。

这是一种什么样的组织结构？让我们看看世界创业沃土—硅谷，便会对其有一个较为粗略的了解。其基本思路是由硅谷为创业者提供创新创业沃土，通过吸引大量的资金、技术和人才加入，发挥其聚集效应，风投公司通过对那些有发展潜力的创业型公司的培育扶持，获取创新红利，实现利益共享，多方利益主体共赢的目的。如果企业能够适时砸碎科层制，引入合作共赢的平台架构，企业的监管成本将会大幅度下降，企业资源配置会日趋优化，进而达到减少企业内耗、提高效率、增进劳资关系等目的。海尔十余年来企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”转型便是一个很好的例子。

（一）平台的演变发展

平台一词，最早始于产品设计与开发领域，Robertson和UIrich认为，平台是一系列可共享资产的集合[2]。Gawer&Cusumanno;认为，平台是一个由许多独立模块组成的系统，每一模块都可以单独创新[3]。Baldwin和woodard提出平台应该由核心部分、外围部分和接口三部分构成[4]。徐晋、张祥建就平台的内涵、分类、应用和运营模式等进行了详细阐述[5]。从实践的视角可以将平台分为：产品/产品开发平台、技术/产业平台以及跨产业交易平台/多边市场平台三大类，其中微软与英特尔是技术平台的典型代表，淘宝、支付宝、共享单车等成为跨产业交易平台的典范，为企业赢得了竞争优势。

1996年，自Ciborra提出平台型组织以来，至今并没有一个统一的，被普遍认可的定义。从经济学视角来看，平台型组织被视作是服务、产品交易的中介；从工程学视角来看，又被视为创新中介。陈威如，徐玮伶认为，平台型组织可以有效连接供需双方或多方，实现对人才、资源和市场机会等资源的有效整合与价值创造[6]。

波士顿咨询、阿里研究院认为平台型组织具有：大量自主小前端、大规模支撑平台、多元的生态体系和自下而上的创业精神等四大特点。BCG将其分为实验型平台化组织、混合型平台化组织和孵化型平台化组织等三大类。其中，韩都衣舍就是实验型平台化组织的典型代表。韩都衣舍通过构建7大支撑平台体系，服务于300个左右的前端产品小组，实现低成本快速试错，创下年上新品超过30000款的世界纪录，最大程度满足用户对服装快速多变的需求。海尔采取“人单合一”的商业模式，“倒三角”结构变革，将传统管理领导职能转变为用户付薪平台、职能支持平台和投资驱动平台，通过对依附于海尔大平台的众多小微平台的赋能，实现平台化转型。阿里研究院也提出了“大平台+小前端+富生态+共治理”的分析框架，以及“云端制”、“平台+个人”等变革思路。

（二）企业平台化的步骤

1.企业通过构建双边或多边用户群体共享的，资源和能力共享动态系统即平台[7]。当平台内的资源与能力共享的越多，资源利用越充分，将会产生裂变效应，激发平台的孵化功能。

2.企业通过成立众多创业团队，由员工自由组合，包括吸引外部创客，为其提供各类资源和政策支持，在企业与团队之间形成一种共赢激励机制和收割机制，为员工、团队和企业创造获得成功的机会。

3.为了确保企业资源、能力共享的有效性，企业可以对诸多的创业团队业绩表现进行动态评价，采取不同的策略，优胜劣汰，形成完备的风险控制机制。

如此变革，不仅可以激励员工为了自身利益，实现自我管理、自我激励，解决科层制下考核工具与企业领导力不足的问题，降低企业监督管理成本，使企业与员工将更多的精力投入到创新创富当中。同时，创业团队还可以跳出科层制的束缚，在企业资源能力平台支持下，将以前很难实现的想法、创意变为现实，通过众多团队有针对性的试錯，更好的满足客户多元化、个性化的需求，从中筛选出有发展潜力的创新团队，较好的解决科层制的诸多难题。

（三）搭建平台的先决条件

一个成功、高效的平台，不论是交易平台还是媒体平台、软件平台或支付平台，需要建立起有效的四大机制，即：孵化机制、激励机制、收割机制和风险控制机制，通过四大机制的有机配合，明确企业与创业团队的利益分配，激发其积极性，形成较强的心理契约关系。通过风险控制机制，发现有潜力的团队、项目和商机，获取创新红利，淘汰前景黯淡的团队与项目，确保平台的高效运转。除此之外，还需具备以下几个先决条件：

1.资源优势。平台上的创业团队、双边、多边用户群体在获取各种资源、能力时，所支付的成本与费用必须较低。如果平台不能为他们提供价廉物美的资源，对其形成较强的吸引力，这一平台就不是真正意义上的平台，也不会形成强有力的裂变效果。

2.平台利益相关者的共赢。通过平台的激励机制与收割机制，能够实现创新团队与平台企业利益的最大化，助推创业团队的创业成功，实现个人价值，充分发挥平台的集聚功能并使其日趋完善。

3.价值认同。平台的顺畅运转，需要发扬契约精神，建立各类契约关系，但更需要趋同的价值观，较强的价值认同。因为通过契约并不能解决所有的问题，甚至在解决一些问题时，通过谈判、契约途径的效率和效果并不好。比如海尔所提倡和践行的“开放和平等”理念，吸引了更多的员工与外部创客的加入，并取得了骄人的业绩。

（四）平台化的优势与挑战

1.平台化的优势。平台化使企业结构更为扁平化，信息化程度与管理效率更高、成本更低，以改科层制下通过内部指令对资源的协调与整合，凸显市场交易作用，形成平台与众多创业团队、小组的资源分配与利益共享机制，使得平台更为开放，组织边界更为模糊，以形成企业新的竞争优势。

平台可以将企业、创业创新团队、用户群体资源进行整合，将所有的平台参与者并联起来，共同服务于需求方，为客户创造价值。使企业由产品服务提供者转向价值创造服务者，从管控职能转向支撑职能[3]。比如，海尔在平台化组织变革过程中，逐步将传统的管理领导职能转变为用户付薪平台、职能支持平台和投资驱动平台，较好的解决了科层制固有的先天缺陷。

2.平台化的挑战。平台化转型最大的冲击对象是企业的中层管理岗位，海尔的转型以裁撤上万名中层管理岗为代价，如何以最低的代价取得最好的结果值得探索。由于平台化使企业边界更为模糊，企业应立足自有人员，着眼人才共享，建立强大、开放的人力资源管理系统，以任务为纽带，实现人员与任务的动态匹配。同时，需要企业构建与之相适应的企业文化，开展较为彻底的价值观治理[8]。平台化企业转型过程中，创业团队、项目小组的形成机制、运行机制和退出机制还处于探索阶段，处于不同行业、不同发展阶段的企业，他们的平台化转型路径与特点也会有所差异，如何通过探索挖掘其共性，更好的指导企业转型显得尤为重要。组织管理的科层制与平台化的比较具体见上表：

三、平台化能否替代科层制

目前，有关平台化组织是否会替代科层制，成为讨论的焦点，笔者认为，企业打破科层制势在必行，但是并不能消灭科层制。这是因为：

（一）科层制是平台化的基础

虽然平台化组织具有科层制无法比拟的天然优势，逐渐成为一些企业推崇和实践的组织模式，但是科层制可以确保管理上的统一指挥，降低不确定性，实现生产标准化与流程化；同时科层制还为组织实现规模经济，整合优势资源、培育核心能力奠定了基础。如果企业没能在科层制组织环境下，对于资金、人才、技术、经验和社会资本等资源的原始积累，仅靠平台化自组织的能力，将无法形成企业的资源优势，吸引更多的参与者，孵化出更多优秀的创新创业项目与团队，裂变的效果也将无法显现。比如，海尔如果没有多年的积累，也不会拥有15家创新创业基地，以及对3600家创业创新孵化资源的整合，形成120亿创投基金和孵化出100余个年营业收入超过亿元的小微[9]。对资源的整合，可以通过购买或交换来实现，其前提是企业必须拥有资源，而资源的获取又需要通过市场竞争和科层制的标准化、规模经济来实现。因此，科层制是平台化的基础。

（二）始于科层，成于平台

处于初创期的企业往往是通过强势领导者的资源配置权、顶层权威和创业激情对有限的资源进行整合，以实现高效的管理决策。上述做法一定程度上破解了部门墙、集权与分权、效率与创新等问题，但归根结底还是由于尚处于创业期的企业规模小，领导完全可以发挥个人影响力，使得科层制更为扁平化、更具灵活性。当企业进入成长期、成熟期时，组织结构趋于复杂化，管理趋于规范，薪酬福利水平较高，但是对员工的激励力有限。当企业发展成大型、特大型企业时，各部门各司其职，过分关注各类目标和指标，即使考核结果很准确，也会出现“卸责”现象。可以在充分放权的基础上，将原来的组织拆分为更多更小的创新团队，形成“平台+产品经营体”结构或“平台+项目组、团队”结构，不仅利于绩效评价与管理，更能提高团队成员工作的自主性，提高组织活力与抗风险能力，使组织逐步走向平台化。腾讯的“大三层金字塔”和“小三层金字塔”结构以及3M公司的“创新斗士”就是很好的实践探索。

科层制作为平台化的基础，其发展到一定程度，就必须转型到平台化，以应对科层制的先天不足。但是平台化转型又会遇到诸如裁员、企业文化革命等许多挑战，同时必须警惕走向另外一个极端：去一切科层制，完全自组织化，比如取消考核与考勤，未加规划的鼓励员工自主创业，其结果可想而知。

平台的基础是科层制，但是当平台发展到一定程度，运行机制、制度更为完善时，科层制将让位于平台。因此，在企业的不同阶段，科层制与平台化将会发挥不同的作用，其间往往需要强势、具有远见卓识的领袖级人物的掌舵。一定程度上，企业的发展变革过程，就是企业领导建立科层制和砸碎科层制的过程，也是权变管理理论在企业管理中的应用。由于时代变化太快，企业建立和打破科层制的速度加快，使得科层制与平台化之间难以划清楚河汉界。

四、结论

在信息化时代与知识时代大背景下，相信纯粹的平台化组织与科层制组织很少，绝大多数的企业会根据其所处行业、发展阶段和自身特点，可能会形成三大组织结构形式：平台型企业；大框架以平台型为主，一些子模块以科层制为主；大框架以科层制为主，一些子模块以平台型为主等三种形式，而且这三种形式还会随着企业内外部环境的变化而变化。总体而言，企业平台化趋势会越来越明显，科层制将越来越没落，但是还会在企业发展的不同阶段发挥其重要作用。

从科层制到平台化，是一场组织变革，将会产生一定的成本，给企业带来一定的冲击、阻力、震荡。因此，组织变革必须认真准备、周密计划、做好应对。严格把握转型时机和变革进程，尽量消除变革带来的负面影响。

在后工業化时代，企业将会始于科层，成于平台，更为有效地适应经济社会的发展需要。

[参考文献]

[1]刘海建，企业组织结构刚性与战略变革：理论与实证研究[M].北京：商务印书馆，2013：47.

[2]Robertson，UIrich K.Planning for product platforms .MIT Sloan Management Review，1998，39（4）：19.

[3]季成，徐福缘.平台企业管理——打造最具魅力的企业[M].上海：上海交通大学出版社，2014：1-14.

[4]Baldwin CY，woodard CJ.the Architecture of Platforms：A Unified View.Harvard Business School Finance Workding Paper，2008：9-34.

[5]韩沐野.传统科层制组织向平台型组织转型的演进路径研究——以海尔平台化变革为案例[J].中国人力资源开发，2017（3）：114-120.

[6]陈威如，徐玮伶.平台组织：迎接全员创新的时代[J].清华管理评论，2014：46-54.

[7][美]戴维S.埃文斯，理查德.施玛兰西著.陈英毅译.触媒密码——世界最具活力公司的战略[M].北京：商务印书馆，2011：35-47.

[8]王明春.平台化组织模式时代[J].企业管理，2017（3）：75-78.

[9]彭剑锋.互联网时代的人力资源管理新思维[J].中国人力资源开发，2014（16）：6-9.

[责任编辑：纪晨光]