穿越企业集团诸多管控误区

□ 文/雅侃

企业集团管控“转变观念”虽属老生常谈，但要真正落实实则不易。

目前，许多企业集团在抓管控工作中，存在转变观念“到头了”和“慢慢来”的思想，结果跟不上时代发展的大潮；有不少企业集团存在着把管控和法制对立或者重管控而轻法制现象，结果使企业走向滑坡；还有的企业集团尤其是民企上市公司仗着家大业大，在用人上过分讲究“身边人”，结果企业因创新驱动力不强而疲软不前甚至死亡；作为一个企业集团，授权与监督永远是两条并行的轨道，而不能只走一条路。

企业集团以上这些在管控工作出现的观念转变上的误区，需要引起企业高管的高度警觉。

转变观念是企业集团永远的试题

知名国际学者凯文·凯利在一次演讲中提到：1800年代，最盈利的企业是经营帆船的公司，它们当时已成为全球性企业。没有帆、靠汽轮机发动的蒸汽船出现伊始，跟大帆船相比又小又短，造价昂贵，可靠性也差，各大船运公司没有把它放在眼里。但蒸汽船不依赖顺风顺水，依靠转变观念让其逆流行驶。如此创新举措，彻底改变了几千年来人类航行只能“顺流而下”的历史。随着技术的成熟，蒸汽船越来越便宜，可靠性也越来越高，最后不但消灭了大帆船，也消灭了那些依赖大帆船做航运的海运公司。

中国改革开放的巨大成就首先来自转变观念和解放思想。但在取得巨大进步和成绩的同时，也要看到还有一个继续转变观念和持续创新的考题，需要我们企业不断地去解答。

2016年，“中国制造2025和人工智能大会”集中讨论的是“中国制造2025、德国工业4.0、人工智能、虚拟现实和无人驾驶汽车”等话题。来自德国人工智能研究院的专家大谈其技术发展和应用，让人们大开眼界。而到场的我国一些企业代表在还没有进入会议正题之前就纷纷离场，原因是我们还有太多的老问题等待去解决：比如我们首先要解决3.0补课问题，甚至要加快2.0普及问题。说句大实话，目前我们的制造业还没有完全摆脱手推车和叉车。中国进入工业时代以来，观念依然陈旧，更新改造依然缓慢。

在信息时代，与时俱进的参照时间或时间计量单位已彻底改变：渔猎时代，重大变革“千年等一回”；农业时代，实质性突破“百年一遇”；工业时代，重要创新依然是“三十年河东，三十年河西”；信息时代，根本观念转变完全是“只争朝夕”。

中国的企业特别是企业集团，要想跟进世界和时代前进的步伐，解放思想和转变观念是唯一出路。

企业管控和国家法制应相融而非排斥

集团管控首先应该调整的是法治观念。企业法治首先是《公司法》及依据其制定的《公司章程》，具体执行就是我们天天挂在嘴边的规章制度。集团系统化的规则，就是集团管控模式下的一系列解决方案。而法律是国家管理的规则，规则是企业管理的法律。二者相辅相成、相得益彰，根本不存在相互矛盾甚至对立之处。

举个我们大家都知道的“美国宪法”例子，1787年5月25日，美国费城某议事厅窗户紧闭，55位代表激烈讨论，讨价还价声充斥整个会场。会议一直开到9月17日，42位代表坚持到最后，诞生了这个世界的第一个宪法—《美国宪法》。美国宪法制定后，正文条款（七条）从未修改，200多年来只增加了27条修正案。为什么？就是因为大家都去共同遵守，而大家都遵守了的法律又觉得挺好，所以它就有生命力。

集团管控也是这样，其管控的规则体系重点应该是集团层面的议事规则，它首先规范了集团的决策模式；其次是集团职能部门的责权界定，他们代表集团向下属子公司行使权力并承担责任，执行过程中“度”的把握关系重大；然后是对子公司的授权，包括代表责任的经营和管理指标的确认方式。这里非常重要的一点是：规则一旦确认，就具备很强的刚性，无论任何组织和个人都不能违背，且无权更改。自然，规则制定过程的谨慎是必须的，其精神就像美国人制定第一部宪法一样。

只有观念调整过来了，集团管控才能做出正确的管控模式选择和路径选择。追本溯源，集团管控最终目的仍然是明确母子公司或集团内“祖孙几代”之间的责权利关系，如果朝令夕改，如果仅坚持企业内部规则，不太遵守国家法律法规，那企业最终是搞不好的。

发展成长业务不能“熊瞎子掰苞米”

多年来，笔者为企业（包括地方民企）做过不少软科学课题研究，发现很多企业都有一堆小业务，从战略规划角度，这些业务都属于不同市场、不同产品，都需要独立的竞争战略，但好多都没有；有些小企业营业额只有几千万，但独立的业务却有七八个，说是聚焦核心业务，聚来聚去最后什么都没有。

经过研究分析，不难发现这些企业成长的共同路径：几乎所有的创业项目都是从一个相对较小、未被充分满足的细分市场入手—构成了最早的主营业务。当主营业务成长变慢趋缓时，正确的应对策略应该是持续深化竞争优势，但大多数企业选择通过收购或成立新公司进入另一个全新的业务，希望通过新业务带来预期的增长。然而，由于公司从未形成真正的竞争优势，新业务往往也很快停止增长；现有业务越是增长乏力，公司就越要试图进入更多的业务，结果恶性循环，很快所有业务都无法获得市场上的竞争优势，直到现金流耗尽，公司寿命终结。

这种“主营业务盈利能力不够，靠进入新业务来凑”的模式，导致公司的终结，是战略管理的死循环。这样的战略死循环，几乎是很多失败企业的共同模式。诚然，要突破战略死循环，还需要改变战略规划的思路，由不断进入新业务领域的横向拓展战略，转变为聚焦核心业务、深耕细作的纵向拓展战略。

纵向拓展战略的本质是聚焦战略和核心竞争力战略，在战略指标上要求行业领先而不简单是营收增长，增长来自核心竞争力而非投资驱动，追求差异化的优势而非同质化和价格战。

当然，纵向拓展战略也不是完全拒绝进入新业务，它进入新业务一般需要通过三个关键问题的验证：一是现有的业务是否足够安全？二是现在的业务是否行业领先？三是是否已经触到天花板？如果这三个问题都是肯定的，进入新领域才是正确的时机；如果三个问题都是否定的，就应该在现有业务上死磕。

可见，突破战略死循环，并非知道了就可以突破这么简单，关键还在于创始人成就事业的热望、坚定的信念和激情，或许这就是管理学中学不到的人性的一面。

授权与监督永远是两条并行轨道

集团管控还需要强调开放的人才观念。对人才、职业经理人要搞“五湖四海”，依规授权，不避亲也不唯亲。眼下的不少企业集团公司，或因主业突出派生出数家关联度强弱不等的子公司，或因业务扩展把原本不相干的小公司纳入旗下，还有迫于上级压力或人情考虑收购或控股的并无紧密关联的公司。显然这样的集团人才结构就非常复杂，自荐的“毛遂”和认干爹的“吕布”，以及投靠的“关羽”，若想一个个“摆平”是很难做到的。

在企业管理上，我们或许都懂得这样一个道理，有人才企业就前途无量，无人才企业就暗淡无光。这个企业集团老总没有不懂的道理，但到了实际工作中却不懂了。集团化企业的人才需求是多方面的，熟人未必出全才，而职业经理人大都接受过很好的专业训练，素养更具优势。前不久，某一民企上市公司的一个独立董事，因怀疑财务造假不给上市公司的财务报表上签字，结果事后被公司老总事事刁难，因为该公司的财务总监是这位老总的亲戚。像这种情况，该独立董事没法再“董事”下去，只好“挂靴而去”。

集团公司在管控工作中，还有一个树立监督观念的问题。作为一个企业集团，授权与监督永远是两条并行的轨道，授权越大监督越严，责任越大监督越密。

集团管控的监督有三点需要强调：一是监督必须公开，透明的监督既体现对事业的责任心，也是对干部的保护；二是系统化的监督设计，子公司定期上报的除了财务报表、书面述职报告，还应有一系列管理指标的落实情况，不能只有监督结果，还要有监督过程的设计；三是惩罚分明，要把违规者必须承担的责任和接受的处罚作出详细规定，相关的督察系统严格依规执行。