推进站场区域化管理模式走高质量发展之路

□ 文/汪增彬

党的十九大部署了从全面建成小康社会到全面建成社会主义现代化强国的奋斗目标，明确了国有经济、能源行业的大政方针，首次把加强管道等基础设施网络建设，作为深化供给侧结构性改革的重要内容，体现了对能源安全、管道建设的高度重视。中国石油西部管道公司负责建设运营我国西部能源战略通道，运营管道里程和管理资产位于我国管道企业首位，负责管理新疆、甘肃、青海三省区长输油气管道16800千米，油气周转能力1877亿吨 · 千米/年，资产规模1464亿元，设备设施31万台套（压缩机组155台），用工总数3200人。

近年来，西部管道公司坚决贯彻集团公司管道区域化管理决策部署，对标世界一流，充分发挥管道呈廊带分布、硬件水平国际先进的独特优势，坚持管道集中调控、资产区域管理，从管理体制机制入手，探索创新输油气站场区域化管控模式，管理效率和企业效益持续提升，连续4年突破百亿大关，走出了一条用人精干、管控高效的高质量发展之路。

创新管理体制，实现由按线管理向区域管控变革

经过多次管道重组整合之后，在油气管道按线管理的传统模式下，西部管道公司基层单位业务重叠、资源分散且与先进现代化装备系统不相适应的矛盾愈发突出，无法实现管理效能最大化。思路决定出路，公司积极开展国际对标，大胆创新思路，主动转变观念，按照“公司集中调控（二级管道）、分公司巡抢一体、作业区维护检修”的思路，优化生产组织机构。

一是先行试点。研究发布区域化建设规划，启动站场区域化运维和无人站（少人站）建设，按照“大站管小站、管理半径80千米”的标准，试点建设西气东输二线武威等6个作业区和双兰线西靖等两个无人站，树立标杆、总结经验，形成辨风险、促改造、抓培训、订章程、试运行“五步法”，奠定了改革基础。

二是借势整合。公司抓住集团公司推进管道区域化管理的契机，统筹管辖管道范围、应急抢修距离等因素，重新划分分公司、作业区、维抢修队业务范围，将所辖9个分公司按区域精简为7个，依托大型压气站场及油库，将112座站库合并为24个作业区，将15支维抢修队伍整合为9支，并在作业区（维抢修队）设立党支部，基层科级生产机构压减了64%。分公司和作业区输油与输气并举，实现由按线管理向区域管控的转变。突出管道运营主业，将管道巡护、站场安保、生活后勤、油库消防等辅助业务，逐步实现社会化外包，属地劳务用工转化1280人，占原用工总量的26%。

三是务实优化。在试运行24个作业区的基础上，持续优化作业区布局，综合考虑管理难度、应急响应等因素，将西气东输一线库米什等6座站场从原有作业区中分设出来、独立运行，确保了区域化改革安全稳步推进。王家沟油库通过区域化改革，由划转时的3家单位共15个部门，整合为了1个作业区，用工数量在采取分流、转岗、内退等举措后，由714人降至347人，减幅达51%。

完善运维模式，实现由运检分离向“三个集中”转变

在传统管道管理模式中，站场负责生产运行，维修队负责管道设备设施检修，实行“运检分离”模式，导致站场作业人员技能单一，动手能力不足，同时设备设施维抢修保障时效性较差。公司坚持集约化管理原则，改变以往的“运检分离”模式，由作业区负责站场调度运行及日常维检修作业，对所辖站场设备设施集中监视、集中巡检、集中维修，实行“巡监维一体化”，维抢修队伍侧重抢险处置，以最大程度提升管理效能。

一是集中监视。围绕“无人操作、无人值守、无人看护、有人管理”的无人站建设目标，系统开展完整性评价和HAZOP分析，完成49座站场适应性改造，实施新疆北疆成品油管网等老旧管道远程控制升级，2016年底所辖油气管道全部实现站场无人操作、远程集中调控（一级管道由北京油气调控中心调控、二级管道由公司下设的乌鲁木齐调度监控中心调控），15座无人站建成并安全运行。公司将112座站库运行监屏的职能集中到了作业区，实现1－2人集中监视3－5座站库，减少调度运行人员300人，充实了维检修力量。

二是集中巡检。立足提高巡检质量、及时识别风险，建立“1+3+特殊”巡检机制，每日由作业区领导带队综合巡检1次，由值班干部组织常规巡检3次，根据异常天气、工艺变更需要开展特殊巡检。现场巡检从原先2小时一次，优化为6小时一次，在提高巡检的质量和针对性的同时，减轻了基层人员负担。

三是集中维护。针对基层作业人员专业单一、动手能力不足的问题，将基层27个岗位整合为6类作业岗位，建立作业区属地为主、专业队伍技术支持的维检修模式。作业区队伍结构由“运行监屏为主”转为“以维护检修为主”，自主维检修率达到90%，下属分公司均具备了大型压缩机组25000小时保养维护检修能力。

配套管控机制，着力推进传统管理向现代管理发展

立足完善升级作业区的“软件”，创新配套“基本法”与“标准化”，筑牢基层安全生产基石，确保区域化管理落地生根、安全运行。一方面，管理上配套基本法。针对多套体系并存、流程交叉重叠、基层负担重的问题，按照集团公司“一个平台、一个体系”的试点安排，在顶层设计、优化简化上积极探索，有效融合原有的质量、HSE、测量、能源、内控、法律风险防控、规章制度7种体系，探索建立一套符合法律法规、符合上级规定、符合公司实际的基础管理体系，并配套搭建了信息化平台，成为公司管控人财物事的“基本法”，按规程操作、按体系执行成为作业人员的行为习惯。另一方面，作业上推行标准化。针对公司多次重组划转、各站参差不齐、文化理念多元、作业习惯各异的实际，坚持把标准化作为夯实基层基石的重要抓手，依据基本法、服务区域化，研究实施基层管理、岗位作业、目视形象、员工之家“四个标准化”建设，全面融入集团公司站队HSE标准化创建内容，以岗位作业标准化为重点，通过写你所做、做你所写，简化制度流程，做实细胞工程，把复杂的事情简单化、简单的事情标准化，固化12类397个维检修作业卡，形成13类应急处置卡，以标准化强基础、促安全，HSE标准化达标率增至100%。

近年来，公司经过输油气站场区域化管控模式持续创新实践，有力推进了企业高质量发展，取得一系列改革“红利”：一是本质安全水平有效提升，设备设施安全可靠性不断巩固提高，资产完整性管理和DNV国际安全评级升至七级水平、正向八级迈进。二是用工数量大幅下降，在管道里程净增2500千米的情况下，员工总数从峰值的4995人降至3200人。对比传统模式下的编制定员，减少用工1680人，降幅达34%。无人区站场用工压减83%。三是队伍素质全面提高，人均里程由2.3千米增至5.2千米，人均资产由1163万元升至4575万元，人均劳动生产率由100万元升至554万元。技术技能人才由31人增至86人，已实现三种进口机型的压缩机组自主维检修。

目前，西部管道公司站场区域化管理创新经验，多次被作为典型在集团公司所属企业交流推广，成为优化管道运营管理、推进高质量发展的一项重要成果，并把这一现代管理模式纳入新建油气管道工程的规划、可研、初步设计等前期工作流程，为高起点管道建设、高质量管道运营奠定坚实基础。

通过写你所做、做你所写，简化制度流程，做实细胞工程，把复杂的事情简单化、简单的事情标准化。