石油企业集约化运营模式构建与探索

□ 文/李伟 程艳丽 尹峰 李祥茂 林杰

集约化管理是指利用先进的IT技术，统筹人、财、物等资源要素，将生产经营主业与后台支持保障辅业相分离，推动石油企业从条块分割向协同运作转变。实现从资源分散向优化配置转变，从管理粗放向精益运营转变，进一步提升集团公司管控和资源配置能力，推动石油企业向世界一流国际能源公司迈进。

国内外企业后台集约化运营实践

美国福特公司在上世纪80年代，率先实行服务共享中心（SharedServiceCenter，SSC）管理模式。福特公司对企业内部后台服务进行重新整合，建立起统一后台服务中心，发挥规范化、集约化运营优势，从而降低企业的后台服务运行成本。欧美大型跨国企业随后建立起各种形式的服务共享中心，如西门子公司以国家为单位，设立财务运营中心，实行资金集中管理；埃克森美孚、通用等公司，设立单独审计投资后台中心，负责全球每笔投资业务规划审核；微软、英特尔、甲骨文等软件公司，将研发、客户服务等后台中心搬至印度等发展中国家，用较低人力成本远程开展集中研发、服务等工作。

2000年以来，中国工行、农行、建行等国有大型银行，率先引进SSC管理模式。这些银行通过利用影像化处理、实时传输等先进技术，将柜面业务转至后台集中处理，搭建起前台接收、后台处理、前后台一体化的业务操作模式。民生、中信、浦发等股份制商业银行，根据业务主要分布在一线城市的特点，启动了对公柜面非实时业务前后台分离，构建总行和分行两级集中处理中心。2014年12月，深圳前海微众银行正式获批成立，成为中国首家零物理网点、零柜台的互联网银行，其业务均通过网络在后台集中完成，将银行后台集约化管理推行高潮。

国家电力公司在2010年提出了“三集五大”的集约化管理思路。构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销五大业务体系，重组优化了从供应商到电网规划、建设、调度、检修再到销售的完整产业链条。国家烟草公司自2004年起，着手构建培训集中化、物流一体化、审计后台化的集约运营模式。中建、中铁等建筑行业研究试行客户集约化营销机制。由一线项目部提供客户信息，总部后台全过程对客户进行接触、合同谈判、后续开发，将客户由个人资源转变为公司资源。

中国石油后台集约化运营现状

作为中国石油旗下金融版块的重要成员，昆仑银行在2009年由中国石油对克拉玛依商业银行增资控股重组而成。昆仑银行在2009年由集团公司出资控股重组成立，截至2017年，昆仑银行在全国五个省市（自治区）等地设立96家分支机构，发起设立了2家村镇银行。昆仑银行于2012年在成都设立运营服务中心，实行后台业务集中运营。运营服务中心下设客户服务中心、集中业务处理中心、会计共享中心、事后监督中心、国际业务集中处理5个作业中心，上收全行所有网点前台同质业务。通过流程化、标准化、集中化后台服务，逐步成为全行服务中心、柜面业务处理中心、风险控制中心、财务共享中心和数据中心。

目前，中国石油已在财务管理、物资采购领域、员工培训等方面探索实施集约化管理。但是，与先进企业及自身发展需求相比，中国石油在后台集约运营探索还有待加强。一是系统化的顶层设计仍需深化，一些后台集中运营项目在省级分支机构各自为政，未能建立起统一标准。二是后台集约运营业务发展不平衡，客户服务、审计、数据分析等后台集约运营进展较慢。三是后台集约化运营的组织机制需进一步创新，目前仍主要依靠两级机关实施后台集约化运营，未设立专业化的后台运营服务机构。

开展后台集约化管理目的和意义

2018年，石油企业将精准发力内部改革，着力强化创新引领和提质增效作为总体工作要求。后台集约化管理，将成为集团公司确保效益稳中有进的有效手段之一。

（一）适应新常态的新方法。面对“一带一路”带来的新机遇和国内资源快速消费带来的新挑战，石油企业走出去国际化步子必将更大更快。海外业务长期受管理半径远、业务办理耗时长、所在国政治经济环境差异大等因素困扰。实施海外业务后台集约化，无疑是充分发挥集团公司“一盘棋”作战战略，降低走出去成本的新方法。

一是有利于海外资源优化配置。通过后台集约处理，可建立由区域公司为主导，集财务共享、物资设备管理、人员调度、审计监督、法律咨询、外事处理为一体的后台运营机构，项目部则进一步剥离为单纯的施工处。以中国海油实施的海外财税中心为例，专业队伍同时为若干个管理机构提供会计服务，把涉及税收政策管理职能集中在海外财税中心，有效提高海外货币结算效率。二是有利于实时掌控经营动态。通过区域公司后台运营机构，一方面可及时、全面掌握辖内各海外项目工程进度、经营结算进度、财务资金等情况。另一方面，由区域公司后台机构直接与国内总部相关管理机构对接，可有效减少管理层级和半径。三是有利于海外业务风险控制。通过区域公司后台业务运营，既可以深化项目部有限授权管理，统一上收财、物等敏感资源管理权限，又可以让后台根据统计的各项经营指标数据，提前预警，有效避免监督缺失风险，还可以实现专业人员对外事、税务、报关等涉及政策法律内容宏观指导和预警。

（二）实现管理创效的新路径。后台集约化运营，可有效实施规范化、精细化、成本化管理，依靠管理创造效益。一是有利于规范化管理。后台集约化运营，由专业机构、专业人才建立一套统一完整的标准化、规范化业务流程。基层单位管理权变为操作权，无法对流程制度进行更改，只能遵照执行，解决管理链条过长带来的“执行难”顽疾。以银行业集中业务处理中心为例，若实行前台综合柜员制，则要求前台柜员承担多种岗位职责，行业平均差错率为1‰，而实现后台集约运营，差错率则降至0.3‰以下。二是有利于精细化管理。后台集约化运营，分工更加明确和精细，后台岗位职责和任务更加具体和细化，同时通过大量先进信息技术的使用，提升了管理的信息化水平，助推精细化管理水平。三是有利于成本化管理。实施后台集约化办公，能有效减少因分散办公造成的办公场地租赁、办公用品购置、水电、交通等成本费用支出，达到降本增效的目的。

（三）做好人力资源的新思路。2010年以来，中国石油提出“三控制一规范”（控制机构编制，控制用工总量，控制人工成本，规范薪酬分配秩序），“三项制度改革”（改革人事制度、改革用工制度、改革薪酬制度）等措施，加强人力资源管理。实施后台集约运营，无疑为落实好“三控制一规范”“三项制度改革”提供了新思路。一是有利于对一线单元重组整合。集约化运营，通过信息资源共享和系统互通互联，缩小管理时空，将不同地区、不同单元的同质业务进行整合，从而推动一线单元业务部门重组、合并、撤销。二是有利于控制用工总量。后台集约化运营，由专业人员按照既定流程处理业务，有效减少一线用工和劳务派遣用工。如福特公司，从原在产品销售的各国开设服务部门，到集中进行后台办公，在全球减少6000余名劳动用工。三是有利于降低人工成本。实施后台集约化运营，利用地区差异，将从业人员从薪酬水平较高的地区，集中在薪酬水平适中地区办公，将人员从原分散的各经营单元，集中到后台统一进行绩效考核，减少薪酬支出。

后台集约管理体系建设

（一）建设目标。借鉴国内外先进企业经验，通过建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效、成本可控的后台运营管理模式，逐步上收可集约运营业务，实现“小前台、大后台”管理模式转变。

（二）建设原则。一是效率提升原则。对前台业务操作进行简化和标准化改造，提升前台处理效率，实现资源利用效率最大化。二是降低成本原则。提高业务自动化处理水平，充分发挥后台集中处理的规模优势，努力降低各项管理成本。三是风险控制原则。在兼顾效率的前提下，尽可能将复杂业务上移后台处理，加强后台对前台实时监督，提高风险防范能力。

（三）实施步骤。构建集约化后台运营体系，需要克服地域、业务差异，整合组织架构，是一项复杂庞大的系统性工程，必须分步推行。整体规划：研究发布后台集中运营整体方案，明确推行后台集约业务的方式方法、责任人员和时间节点；业务分析：确定适合集中的职能和业务，并对流程进行梳理，筛选集中机会，分步提出业务集中规划；机构设计：确定集中业务范围后，根据一线业务转型需求，组建后台中心，明确运营模式；运营设计：对后台运营中心的组织架构、岗位职责、业务流程；系统再造：根据后台集中业务的运营模式和业务流程再造，开发安全稳定、风险可控、操作便捷、功能完善，符合业务流程需求的信息系统平台；人员培训：根据岗位职责划分和业务流程需求，通过内部转岗和社会招聘，充实后台运营机构人员，并开展上岗培训；推广应用：业务集中是对传统管理模式的改变。因此必须在国内按业务版块、从省级分公司层面先行试点开发，在海外从区域公司分单位稳步推行；持续完善：遵循PDCA原则，根据后台集约化运营中反馈的问题，不断调整规划实施方案和业务流程，做到边推进边完善，边完善边改进。

（四）注意事项。实施后台集约管理，建设后台中心必将带来管理模式的变革，需要注意三点事项。一是合理选址。一是考虑区位优势。既要避免将后台处理机构设置在人工成本较高的政治和沿海经济中心；也要充分考虑交通、信息网络等地域条件。二是集团依托优势。尽量选中国石油分支机构较多地区，可对后台运营机构提供帮助办公场地、业务支持等便利。三是考虑人力资源优势。选择高校较多、人才丰富、有对口专业的城市。四是政府政策支持优势，选择良好的企地关系的地域，争取机构注册、税收服务等具备优惠政策的地区。

（五）技术支持。IT技术支持与创新是后台业务处理集中的基础和前提。一是应在后台中心的战略设计阶段就开始IT的整体规划工作，从而保证技术对业务需求的支撑。二是要尽可能把现有各项管理系统功能进行联结，增强兼容性，减少重复劳动。三是与后台中心的持续优化紧密结合，逐步消除系统间的断点和重复，减少落地手工处理环节，实现后台业务由物理集中向逻辑整合的转变，提高业务处理速度和质量。

构建后台管理体系的五个路径

（一）建立标准的客户服务中心。成品油销售是石油企业生存红线，是石油产业链终端，也是广大客户关注焦点，最能体现企业的社会形象。在销售企业应用。借鉴金融、电信企业建立标准话服中心经验，中国石油销售系统建立话服中心，一是申请建立统一热线电话号码；二是推动以省级分公司为区域单位，设立话务服务中心，负责接受成品油和油站商品价格、促销信息咨询，接受反馈油品和非油商品数质量监督投诉；三是从总部层面，统一制定话务服务人员规章制度管理和话务服务口径；四是逐步扩展话务服务中心职能，发展成为集电话、短信、邮件、传真、微信等一站式客服中心。

在工程技术服务企业的应用。参照销售企业，工程技术服务企业可设立客户服务中心，向客户提供业务咨询、政策解答、售后服务。在畅通内部交流渠道的应用。石油企业员工分布在全球多个国家和地区，对政策宣贯、信息传达造成了一定障碍。可设置网络在线客服或智能机器人问答，对员工关心的薪酬保险、招聘用工等提供专业咨询，畅通基层员工交流渠道。

（二）建立统一的会计核算集中模式。实现会计统一核算管理，可以规范不同业务板块、不同经营单位的核算口径，加强财务状况实时监督。一是集中管理机构。推动管理架构的纵向集中和管理条线的扁平化。设立集团总部、省级公司和地市级公司的三级会计共享中心，明确各级核算中心职责权限。将县级公司或项目部相关会计核算职能向上划转，仅保留1-2名财务人员日常办公。二是统一核算标准。建立集团公司统一的会计政策、会计核算科目、成本标准、报表口径和业务流程作为会计集中核算前提。各级会计共享中心按照标准，统一集中核算和出具报表。三是推广信息系统。将信息系统与会计核算工作高度融合,开发建设会计核算系统，采用专业的报表工具，实现“一本账”处理，以信息化带动效率化。

（三）建立数据分析中心。利用大后台对生产营销、后台业务及跨专业统计等大数据集成，提供综合集成的“全景业务信息”，供管理层参考决策。一是收集数据源。建立数据仓库，将分散、异构数据记性规范化整理。利用后台中心收集具有分析价值的战略性数据，或是某段时期、某项业务的特殊数据。二是将数据转化分析。建立取数模型，增强取数的专业性和便利性，实现更快捷和更精准的查询。由专业的分析团队对取数进行再整理、再统计、再分析，利用专业算法、专业软件进行数据分析。三是利用分析提供参考。设置专业的查询路径，查询权限，使管理层能够随时根据需求查询不同数据模块，为决策提供参考。

（四）建立电商销售平台。电商销售平台对石油系统来说，是一个全新的命题。参照工商银行容e购、招商银行特惠中心等较为成熟的电商销售机制，可以对石油企业商品进行远程线上销售，拓展销售渠道。一是建立组织架构。在集团外网增设网上销售页面，由专业后台维护运营，以销售成品油、零售和化工商品为主。二是明确销售商品。成品油营销，可开展在线充值、大宗油品预定、油品应急救援服务。零售商品营销，依托加油站网点开展在线销售，并在适当时机作为成品油营销附属优惠商品。化工产品销售，可在网上接受社会商家的大宗订购。三是商品配送。可依托加油站网点，实行在线预约提货或有偿送货上门服务。