医师多点执业平台模块化管理理论与实践

■ 颜 霏 周 萍 朱 敏 柴小军 丁 罡

医师多点执业政策落地和中高端平台型医院建设，尤其针对社会办医机构，如何做到既吸引知名专家多点执业，又能满足高水平技术落地，既能满足患者多层次医疗服务需求，又能保证医疗质量与安全，同时在此基础上，还能确保机构内部管理高效运行，医疗业绩持续增长，确实是摆在行业面前的一大难题。

上海国际医学中心（以下简称“SIMC”）作为国内较早开展医师多点执业的高端平台，全国及上海市“医师多点执业试点单位”，拥有118间诊室、500张床位病房（包括50张监护室床位）、15间手术室等。SIMC开院之初，即得到了国家卫生行政部门及上海市政府的支持，并坐落于具有丰富医疗资源的“医谷”，前期与上海市10所三甲医院签订了相关协议，为医师多点执业工作顺利开展奠定了政策性基础。经过近4年平台管理模块化实践探索，近年实现了较显著的管理实效，对上海市实施医师多点执业政策的有效推行，具备一定的实践基础，对上海医疗资源合理流动、社会办医规范化管理具备社会意义。

1 基本概念

1.1 模块化理论

随着时代的发展，模块化管理作为一种新兴现象，不仅仅局限于产品设计方面，而被普遍地用于经营管理、组织结构设计等诸多方面，并被广泛应用于各个产业。

模块（module）是指可组成系统、具有某种独立功能的半自律性的子系统,可以通过标准界面与其他类似的子系统按照一定的规则相互联系而构成更加复杂的系统；模块化（modularity）是解决复杂系统的产品生产或服务而提供的一种生产性组织方式。在模块化协议下，一个复杂系统依照其各个部分的关联性之强弱被分割若干个模块，模块产品由不同的厂商生产，因此每个模块创新的风险会大大降低，从而促进了产品创新[1]。

1.2 SIMC运用模块化管理可行性

只有当经营管理的基本要素（组织、人员、设备、产品、产品过程）具备RRS属性，即可重构（reconfigurableness）、可重用(reuseable)、可扩充（scalable），模块化才能实现[2]。

对应平台型特质，SIMC作为国内最大的医师多点执业平台，不论是完备的管理组织架构、多层次医疗技术人才队伍、还是先进的医疗设备配备、灵活的平台管理模式等都是模块化管理落地的基本要素。2014年5月SIMC正式运营，经过4年管理创新，不断完善，取得一定实效。

SIMC根据平台型医疗机构模块化管理及医疗产业规划性管理特殊性，以客户满意度及医疗服务流程连续性为主导，将管理工作分为以下6个模块：决策模块、管理模块、服务模块、市场模块、保障模块、发展模块。

1.3 整体结构与模块体系

SIMC医师多点执业平台管理模块化体系结构详见表1。

2 决策模块

2.1 组织架构

SIMC以现代医院管理模式运营为目标，设立董事会、监事会，实行董事会领导下的院长负责制，建立“投资、管理、使用”三者分离的全新模式。依据模块化管理要点，及SIMC不同于其他医疗机构的管理模式，医院评估决策模块由医院院长及总经理负责成立“决策委员会”，从医疗及运营管理两方面，保障了整个战略决策层的管理实效。

2.2 模块运作

制定医院各阶段发展战略，根据医疗市场动态、平台特点、重点技术投入、专家信息分析等精准定位平台建设标准。选择合适服务团队及科室经理进行医疗市场开发，通过专家筛选和技术评估，选择具备较好合作精神的专家。

制定“专家评估测评表”进行定期平台发展情况评估，评估内容包括：执业满意度、执业工作量、执业差错情况、执业效果评估等，汇总、分析形成持续性管理改进依据。

2.3 模块功能

医院运作管理紧跟医疗市场发展，准确定位专科方向，实施平台精准管理，定期评估体系，有利于管理持续改进和平台医生/团队择优重点发展。

3 管理模块

3.1 组织架构

医疗分管副院长管理，医务部主管，医疗服务部协作。

3.2 子模块分类

根据多点执业医师/团队从准入、授权，到具体医疗诊疗行为，到最后医疗责任承担及退出分为多点执业管理前、中、后3个子模块，管理中模块各人员职责分工见表2。

3.2.1 管理前模块。多点执业管理前模块分为：准入、授权两个阶段。（1）准入阶段。多点执业医师/团队方面：在SIMC执业的医生，一般具备上海三甲医院工作经验，副高及以上职称，具备良好的社会品牌效应，因此在准入资格方面已经初筛，保证了执业规范性。在程序上医生须根据《医师执业注册办法》，登陆上海市卫生计生委电子化注册系统，进行医师多点执业申请。平台医院方面：对医师信息（身份、资格、执业范围、职称等）审核认定备案，通过申请。卫生监督所方面：审核双方资质等。

表1 SIMC医师多点执业平台管理模块化体系结构

表2 SIMC多点执业医师/团队（简称“专家”）管理中模块各人员职责分工

（2）授权阶段。医务部根据医生执业特点，授权本院医疗执业范围（门诊/手术/其他操作等），开通平台执业工号，签订初步合作协议。协议内容包括：双方权利和义务、医疗责任承担、绩效考核等，并购买医疗责任险。为保证手术安全，一般只开展该医生知名且擅长手术，且首次手术前召开“手术承接事宜会议”，由医务部、专家及SIMC对接医生参与，保证手术质量。专家需在SIMC增加手术操作项目权限的，须医务部再次审核。

特殊医疗行为，重大手术或者医生集团，SIMC将根据相对复杂型医疗行为，签订《医疗合作补充协议》（或手术合同）：内容包括集体执业风险承担、手术流程中双方责任（包括术前谈话、手术助手等）、手术用耗材、手术用设备、费用等，以保证手术及操作质量，保证集团执业的规范性。

3.2.2 管理中模块。为保证医疗服务连续性，诊疗过程主要通过科室经理及主诊医生等协助完成。以下根据诊疗活动进行职责简析，所有职责安排均参照医疗十八项核心、三级医院评审标准，JCI国际标准执行，并在平台医院管理模式上，进行流程契合度改造，将各项制度有效落实（表2）。

（1）诊前阶段。多点执业医师/团队在SIMC未实际开展诊疗活动前，科室经理将与其充分沟通，介绍医院基本情况、服务流程及服务理念等。

患者通过各预约渠道预约后，科室经理协助进行患者信息确认，帮助患者填写《患者病情登记表》，提交主诊医生，主诊医生进一步问诊，收集患者其他就诊信息、就诊经历、用药记录及检查记录等。以上收集整理结束后，提交多点执业医师/团队，该医师进行诊前评估，认为可就诊，患者预约成功。

预约成功后，主诊医生进一步将患者病史信息进行整理，录入患者个性化电子档案，发现有缺少检查等，提醒患者就诊前提供或来院检查，以保证实际专家看诊效率。科室经理则提供专家及患者到院相关服务，如向专家提供来院时间、当天患者人数、就餐安排等；向患者提供来院路线指引、医院服务提供、周边环境介绍等。

（2）诊中阶段。为保证医疗服务的连续性、安全性，主诊医生负责诊中陪诊工作。多点执业医师/团队（主要针对独立医师多点执业）在与患者进行进一步问诊阶段，主诊医生及时提供诊前已经整理好的病史记录，方便专家最短时间内了解患者整个就诊情况。同时，根据专家要求，再次进行病史信息电子化详细录入。以上工作，极大地节省了“不必要的等报告时间”，让多点执业医师有更多问诊时间与患者就疾病治疗方案进行充分沟通交流，让30分钟就诊理念得到实现，极大地提高了患者就医体验。每次就诊结束，主诊医生都会将本次就诊记录详细交予患者，便于日常疾病治疗、用药、保健及随访。很多患者在SIMC满意度调查表中感叹“一次就诊、终身受益”。

SIMC每份患者个性化档案除了常规病情记录，还增加了对患者民族、饮食习惯、兴趣爱好、生活习性等内容。同时，专家提供的保健知识、随访时间及要点等均有详细记录，就诊记录文末添加了主诊医生的微信二维码，以便患者与医生及时沟通，集体宣教。以上均体现了SIMC诊疗服务从数量服务到标化服务再到个性化服务的飞跃。

如患者需继续手术及住院治疗，SIMC会根据多点执业医师/团队诊前授权阶段签订的《合作补充协议》，根据协议内容进行术前、术中及术后医疗活动中主诊医生及多点执业医师责任和工作安排，如术前谈话、麻醉配备、术中设备器材准备、术后住院管理等。此外，根据专家个性化看诊要求，SIMC还会设定某病种看诊SOP，进一步节约患者不必要的“等报告”时间。

（3）诊后阶段。随访和全程医疗管理是当前私立医院较薄弱的环节，也是平台型医院诊后亟待改善的环节。为体现SIMC全健康管理理念，专业、系统化随访机制是医院品质服务的体现，也是专家后期患者信息维护的重要保证。该环节主要由SIMC主诊医生完成。SIMC主诊医生均为各三甲医院具备一定工作经验的主治及以上职称医师。因此，完全具备健康管理资质，其次，通过建立患者个性化医疗档案，制定慢病管理方案、术后随访方案等，以院内APP软件，个性化定制医疗咨询管理。此外，SIMC及时将患者满意度反馈专家，更好地帮助其不断改进服务模式，更快地融入到医院优质服务“5H”管理模式中去。

为体现医疗质量的持续改进，医务部每周召开“医疗质量改进会议”，进行医疗核心制度落实情况汇报及医疗重点环节通报，医院参照社会办医五星标准、三级医院评审标准及JCI国际标准持续改进医疗质量。

3.2.3 管理后模块。此模块主要讨论多点执业合作终止及医疗纠纷责任承担。针对合作终止：多点执业医师/团队及SIMC双方协商一致后，可以随时终止或提前结束多点执业合作事宜；因一方严重违约导致合作无法继续履行或履行已经不能达到预期的目的，守约的一方或受损失的一方可以书面通知另一方解除本次合作。

针对医疗纠纷责任承担，承担内容以授权阶段签订的《合作协议》为准。首先，SIMC在多点执业医师/团队准入阶段，已协助购买医疗机构责任险。如该医师/团队提供的医疗服务的患者如出现纠纷、需积极配合协调。涉及医疗机构责任险理赔金额以外部分，如果因为SIMC麻醉或者护理等出现的问题，SIMC承担所有责任，反之，由多点执业医师/团队承担所有责任。双方必须对患者资料及相关技术严格保密，如因任何一方原因造成的泄密，由责任方负全部责任。争议解决：凡因执行协议有关的一切争议，应1个月前提出，双方应通过友好协商解决，如果协商不成，任何一方有权向合同履行地有管辖权的法院提出诉讼。

4 市场模块

4.1 组织架构

由事业发展分管副院长管理，事业发展管理子模块包括：专家维护模块、互联网发展模块、保险理赔模块、品牌公关模块。该模块运行主要以部门小组式管理为主，对应部门有医疗服务部、互联网发展部、保险理赔部、品牌公关部。

4.2 模块运作

以多点执业医师/团队维护、患者渠道开发、网络品牌传播、医疗产品打造、保险市场开拓、保险患者管理等为工作重点，根据实时医疗市场信息收集与分析，灵活性、创新性进行整体调整，也是所有模块中活动性最强的一块。

4.2.1 医疗服务部。以科室经理、渠道经理、推广经理、医疗服务经理及销售人员组成，负责多点执业医师/团队沟通、开发、协调、信息维护、满意度反馈等。患者方面，患者基本信息确认、患者渠道维护、患者满意度调查等。

部分专家根据自身VIP患者需求，要求建立个性化信息维护体系，科室经理将及时启动专家需求反馈机制，在不违背SIMC整体品牌建设的基础上，最大程度满足各类细节化优质服务需要，提升服务模式转化的灵活性。

4.2.2 互联网发展部。主要业务由网络宣传、平台开发、线上预约管理、名医直播、网络销售等组成。根据业务形式分为线上及线下模块。线上模块：SIMC作为实体性单位与360、阿里巴巴、医药网等互联网平台公司深度合作，一方面根据专家技术能力，一方面根据大众健康热点，由专业编辑人员进行沟通、采访、录制，为专家进行线上宣传。线下模块：SIMC整体建筑按照五星级酒店及JCI理念设计，院内建有1∶220苏式园林，环境优美。专家可以根据个性化需求，开展线下宣教、各类交流会议组织等。同时，也能参与到SIMC大健康产业活动中，成为特聘专家，整体性进行优质专家推选。

4.2.3 保险理赔部。主要业务由保险渠道维护、保险产品合作开发、保险服务延伸、患者保险理赔等。下设业务板块：（1）业务发展室—为业务系列。负责保险等机构渠道开拓及日常维护工作；开展市场活动，增强与保险机构及企业客户互动合作；开展第三方机构业务合作洽谈及推动。（2）理赔室—负责保险理赔、咨询、回款追踪、理赔数据分析等工作。（3）客户服务室—负责保险会员、企业会员、“1+7”妈妈健康管家计划会员等管理工作；负责保险理赔部的客户咨询及就诊协调安排工作；部门数据统计及分析。

4.2.4 品牌公关部。通过问卷调查，大部分多点执业医生认为来SIMC执业目的从认同频率自高到低排列依次为：体现劳务技术价值、提升医生知名度、增加医生收入、缓解人才资源短缺、提升第一执业点知名度等。SIMC既注重多点执业医师技术落地，更注重医师品牌落地与成长。与公立医院区别的是，公立医院注重重点专科品牌打造和宣传，而SIMC可以根据专家需求，打造个性化个人品牌提升服务。

品牌公关部根据不同专家品牌建设或品牌维护需求，在与专家充分沟通基础上，评估专家市场效应、技术开展情况、病员来源方式等，协同相关部门合力打造、提升专家个人或医生集团品牌，让专家感到“双赢模式”，增强专家品牌依从性和好感度。

此模块的实践运作，很大程度上满足了年轻医生对于多点执业的更大需求，在提升收入的同时，能够进一步提升个人品牌效应，进一步拓展技术延伸服务等。因此，一批具备高超技术能力、优质服务理念、先进市场拓展观念的年轻医生脱颖而出，激活了医疗市场活力。

5 服务模块

5.1 组织架构

由医疗分管副院长管理，护理部、门诊部、医技辅助部门主管，针对专家及患者从入院到出院整体流程，模块化划分服务内容，标化服务+个性服务，定制细节化优质服务。区别与公立医院，门诊部由预约中心、会员中心组成。

SIMC诊疗服务模块根据客户群，分为2个子模块，针对患者服务模块及针对专家服务模块。

5.2 患者服务模块内容

（1）标化模块包括：行李寄存、多语言服务、多点结算、无障碍礼宾服务、就诊等待服务、医疗辅助检查、就餐服务等。（2）个性化模块包括远程会诊、家属服务套餐、患者接送服务、营养师定制餐饮等。（3）个性化服务产品定制包括全健康管理体验、家庭医生管理等。

5.3 专家服务模块内容

（1）标化服务模块包括：专家接送、餐饮定制、办公场所安排、手术麻醉安排，护理团队辅助等。（2）个性化模块包括：检测项目外送、主诊医生专科配备等。

6 保障模块

作为SIMC核心竞争力除了技术、人才，更为重要的是管理模式，是平台化建设持续运行的保障。子模块包括：人才管理模块、绩效考核模块、行政公关模块、价值文化模块、后勤保障模块、信息管理模块等。

6.1 人才管理模块

SIMC作为PPP混合制医疗单位，人才招募及执业形式灵活，包括全职、兼职、多点执业、医生合伙人等，一定程度上实现技术最大化植入，人力成本高效运作。为保证医疗服务连续性和医疗安全，本院医护人员招聘要求：三级医院并具备一定临床经验，能够承接一定难度手术等操作。为适应医疗技术市场和专家技术配备要求，SIMC比同类私立医院更注重人员培养管理，新技术培训机制、五星级服务培训管理等。

6.2 绩效考核模块

以各模块管理功能试行院科两级考评，根据KPI原则，进行指标考评。详见表3。

6.3 行政公关模块

医院日常业务协调与管理，政府沟通与执行，更好地体现私立医院社会责任，与深化医改相一致，满足多层次医疗服务需求。

6.4 价值文化模块

由医院工会主推。优质的平台才能更好地服务和吸引医生，而积极、向上的工作氛围，能够有效地增强医院对优秀医务工作者的吸引力，强化本院员工的忠诚度和向心力。SIMC通过“5 H”文化理念：专业医院（hospital）技术服务、五星级酒店式（hotel）礼仪服务、家庭式（home）温馨服务、用心周到（heart）细节服务、和谐愉悦（happiness）的诊疗环境，对医师多点执业在政策体制、行政管理、人际关系、伦理道德方面的空隙有所填充。通过精神文化建设引导全院建立统一化的品牌理念，增强主动服务意识，从而提升多点执业医师对平台的好感度、忠诚度和向心力，更大化激发专家创业热情。

6.5 后勤保障模块

后勤保障体系包括医疗设备部、采购部、餐饮部、工程部、总务部。根据医院五星级服务要求，招聘专业化服务人群，进行定期培训管理。如餐饮部招募五星级酒店服务团队，总务部招聘具备丰富管理经验的酒店客房管理人员，同时设立大厅经理服务，最大程度还原、提升五星级服务体验。

6.6 信息管理模块

定制化的信息系统，多点链接的管理整合模式，四个统一集中化管理是医院信息技术的核心竞争力，即统一规划、统一采购、统一实施、统一管理。其主要体现在医院的经营、财务管理、客户管理、采购管理和技术架构的统筹等，全健康管理档案及分析功能，友好的管理操作界面能良好地适应患者健康管理需求及专家坐诊病案记录。

表3 SIMC各管理模块绩效考核KPI指标选择

7 发展模块

医生作为一个技术高密集和执业价值要求高的群体，高级专家更是对平台质量规范性、技术承接能力、设备设施、服务流程等方面要求更高的群体。同时，因为SIMC患者只有自费及商保两种形式，高净值群体占有多数。如何服务好这两大特殊群体，不断改进服务形式，优化服务内涵，拓展服务内容，延伸服务范围、整合服务项目是摆在SIMC面前的一道难道。规范性+标准化+灵活性+个性化+快速响应，是SIMC进行模块化、系统化、科学化管理的目标。因此，SIMC打造增值化模块需求，作为其他服务的补充。

增值服务内容包括：公益项目定制、针对性客户体验分析反馈、技术推广、多专家整合健康产品推行等，充分挖掘专家技术服务潜质。

8 医师多点执业平台模块化管理实效研究

全球经济一体化、科学技术的进步、政府干预的减少和交易成本的降低等因素是模块化的直接驱动力[3]。以上驱动力正与SIMC战略发展目标相一致，国际化平台打造、顶尖医疗技术引进、混合式办医体制和追求科学化合理经营模式等。

8.1 节约费用成本

减少管理层次是模块化管理的根本目的。医院院长主管医疗板块，总经理主管经营板块，相关条线分管副院长直接进行各模块管理，子模块根据业务范围及当前发展情况，设置经理或主管，或直接由分管院长统管。与公立医院纵向层级式的部门管理对比，管理层次的减少，协调反馈灵活，全信息化管理，极大地减少了不必要的管理层次和人力成本。

8.2 员工积极性高

采用模块化管理后，医院各条线管理清晰，绩效考核评价透明，信息化程度高，员工参与度及竞争感加强。因管理层次减少，有想法和创新理念的员工可以通过OA与分管领导进行沟通。整体绩效绑定，团队意识加强，内部协作机制灵活度极大提高，工作效率得到有效提升。

8.3 医院业绩水平提高

模块化管理+平台化整合建设+医疗质量规范管理，构成了SIMC医师多点执业模块化平台管理模型。经过近4年的不断完善与改进，医院近3年总营业收入均以年复合增长率60%增长，并于2017年，经营3年后首次实现盈亏平衡。多点执业备案医师数量由开院十余名，到2017年年底近百位高级专家，在SIMC坐诊、会诊以及手术合作过的医师近千人，规模数量都居上海地区佼佼者。

8.4 客户满意度高

SIMC根据客户群分类，持续进行针对专家的满意度及患者满意度调查，始终维持在98%以上。客户均对SIMC软硬件建设、管理模式灵活成熟度、医疗合作团队专业配合度、全信息化水平、服务体验感等表示满意。尤其针对年轻技术性、社会影响力较好医生的品牌打造，更是吸引了一批有创业热情的医生个人及团队。

8.5 品牌影响度提升

多方的政策支持、逐步被社会大众认可的医师多点执业模式、优质舒适的执业环境、规范的诊疗平台、一流高效的模块管理实践，使得SIMC平台化建设逐步被大家接受，吸引了越来越多的社会关注。医生合伙人制度的开启，更是吸引了一批专家加入，让他们作为医院的股东，共同参与医院的发展，转被动为主动的合作模式，加深了医院与专家的紧密度和依从性，品牌影响力逐步提升。

9 医师多点执业平台模块化管理问题及改进措施

医师多点执业模块化平台管理也非一帆风顺，在实践中也暴露出了一些问题。

9.1 不完备的医师信息数据库公示，导致社会办医机构监管有风险

首先，国内还没有实行医师信息数据库公示制度，医师多点执业电子化注册平台仅公示了医师基本执业信息、执业范围等，医师在第一执业点手术分级、医疗技术开展等考核情况，社会办医机构无法知晓，导致一些医疗技术授权与监管存在一定风险，如手术分级授权、医疗技术开展等。在美国，大部分医师都是独立开业的自由职业者。美国对自由执业医师的监管非常重视，卫生行政部门已建立了全国范围内的医师信息数据库，统一登记备案发生的医疗事故、医疗机构的职业权限等信息，还统一设定兼职医生资格准入标准，按期实施资质审核，建立兼职医师考核制度、随访跟踪制度等，确保整体医疗质量的不断改进[4-5]。

9.2 配套政策不足，公立医院阻碍

宏观上，卫生行政部门虽然颁布了一系列的政策文件支持多点执业，但在法律效力上，这些文件还只是属于行政命令，没有上升到立法的层面[6-7]。微观上，公立医院态度消极，担心医疗业务和人力资源的流失，造成管理难度增大；医生赞同多点执业，但因工作繁重、“单位人”身份，处于较为被动地位；医患关系仍处于紧张环境状态等[8]。

9.3 多点执业医师个性化药品及耗材采购，导致成本管控问题

多点执业医师多来自不同的医院，拥有不同的诊疗习惯，在药品及耗材使用上各有偏好。由于属于非全职医师在平台型医院坐诊或手术执业稳定性差，单一采购某厂商药品或耗材，或批量采购必将导致药品或耗材的管控风险、成本节约以及谈判、管理成本，不利于医院长期可持续发展。尽管SIMC建立了相关采购委员会，根据技术开展、技术量等因素建立一套标准进行考核实施，但仍存在一定管理和成本管控难度。

9.4 多点执业医师服务考核与患者服务需求之间的矛盾

SIMC作为中高端平台型社会办医机构，患者对其整个医疗服务流程的优质化需求高，但多点执业医师绝对大部分来自于公立医院，延续和习惯的还是公立医院诊疗态度和习惯，细节化服务能力尚弱，这与患者较高的服务需求初衷有一定差距。此外，多点执业医师属于“单位人”，社会医疗机构对其服务方面考核机制相对薄弱，即使在SIMC执业前有一定的服务理念培训，但仍缺少有一定约束力的社会化考核机制。

10 结语

医师多点执业并不仅仅是走穴合法化，而是撬动整个医疗体制和人事制度的改革，使医师价值真正回归的支点[4]。社会办医机构如何做好医师多点执业平台，任重道远。就上海地区分析，首批跨入多点执业的医师大多为各三甲医院知名专家，作为国内PPP模式的平台医院，SIMC不断探索与创新，既注重平台质量，又关注整体运营，通过先进的模块化管理理念，结合医疗产业管理特殊性，打造高品质执业环境，实现“让医疗服务充满关爱”的服务宗旨，“满足人民对美好生活需求”的愿景！