价值积分在油田基层管理中的实施与应用

王春岩

摘 要 河南油田水电厂是一个集水电供应、水电技术服务、水电工程施工建设、电力设备安装、电器修造、矿泉水生产销售等于一体的水电管理服务单位。现有用工总量1000余人，采用厂——大队——班组三级管理模式，具有不同一般服务单位的特点。本文对油田基层管理中的实施与应用进行浅析。

关键词 油田 基层管理 实施

一、发展面临的形势和困难

从自身看，水电厂干部职工观念还比较落后，干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减的意识还没有全面树立；员工的技术素质不高，创新能力不强，与外部市场的要求相比还有差距；经营管理粗放，责任意识、效益意识不强，运行效率不高等问题，不能满足企业改革发展需要。特别是还没有建立完善的绩效导向考核激励机制，“大锅饭”现象没有从根本上改变，仍然存在“干与不干一个样，干好干坏一个样，亏损与不亏损一个样，负责与不负责一个样”的问题。这些都与新的形势和发展要求不符。

二、推进价值积分管理

按照新一轮的体制机制改革要求，水电厂在压扁一级管理层、转岗多人的基础上，积极转变观念，创新管理办法，根据自身实际，以推广价值积分管理为抓手，探索适应新形势的经营考核新思路，即厂级层面主要突出政策平台作用，横向上由各专业职能部门的配套考核细则作支撑，纵向上主要由基层单位和班组的岗位薪酬考核的内部分配方案作延伸，岗位上依据全员绩效考核办法或员工价值积分实施全员绩效考核，逐步形成具有水电厂特色的绩效考核体系。

班站建立班组日志积分卡，每天由班站考核小组依据考核办法和积分卡，考核每名员工，日清日结，作为考核兑现依据。管理区每周对班站的工作进行检查评价，形成周评价公报，下发到各班站；厂考核小组每月对管理区的工作进行考核评价，形成月度公报，下发到管理区和各班站。每月末，班站考核小组首先确定员工是否有重大安全事故等情况，其次汇总得出班站全部员工月度价值总积分，最后根据每位员工的积分，分配月度效绩工资。员工月度价值积分=行为积分+效率积分+质量积分+效益积分+奖励积分。

三、涧河水电检修班（基层单位）个人量化积分管理推行情况

由于所辖区域相对封闭，管理比较松散，基础相对薄弱，内部绩效难考核，收入分配没差距，常常是有的总在干、有的总在看，有的忙不过来、有的闲得到处转，待在办公室的多、外出干活的少，忙闲不均，推诿、拖延、积压任务等问题频发。面对诸多不利因素，涧河水电检修班努力探索实践班组管理新模式，借鉴价值积分管理经验，探索实施个人绩效量化积分管理，效果逐步显现。工作步骤如下：

第一步，梳理工作任务，规范工作流程。根据涧河水电检修班组工作职责和任务要求，全面梳理工作任务，细分工作项目，规范工作流程。将工作任务划分为“水电维修项目”和“生产辅助项目”两大类，水电维修项目中，除了日常维修项目外，还特别细化了特殊维修项目。

第二步，逐项赋分，明码标价。对完成作业项目的工作业绩进行量化赋值。首先针对水电维修项目，按照具体工作项目的劳动强度、劳动量、难易程度、技术等级、操作流程长短、环境条件等因素，对完成每个水电维修作业项目的工作业绩量化赋值。共对36个作业项目进行业绩量化赋分。

同时，针对辅助生产项目中的每项班组资料、台账管理、宣传报道等工作以水电维修项目分值平均得分的一定比例赋分。初期赋分比例较高，按照水电维修项目分值平均得分的2/3赋分，以尽快规范基础工作流程，鼓励成员主动承担基础工作任务，待基础工作规范到位后，对项目进行适当合并，赋分比例相对调低。

第三步，绩效考核量化积分。明确考核范围和考核内容，将员工个人行为、质量、效率、效益以及激励等五个方面作为绩效量化考核的主要内容。

第四步，建立奖励基金。班组经过厂、队考核兑现月度绩效工资，每月每人提取等额资金300元，作为奖励基金。

第五步，按个人量化积分兌现考核奖励。按实际工作量计算得到的个人工作积分，对员工实施绩效考核奖励。奖金分配公式：本月奖励基金总额的90%/本月工作积分总量*个人本月积分+班长奖励金额=个人本月绩效考核奖金。

四、水电厂推进员工价值积分管理工作的主要经验

第一，自上而下正确引导，以基层班组试点为基础，积极探索实践，共同解决实际问题。

第二，抓住少数问题员工，依靠基层班组长，发挥骨干引领作用，上下结合，从根源上扭转不配合员工的认知和行为。

第三，紧密结合单位业务和管理实际，以梳理和规范各项工作任务为前提，科学分类、合理赋分，实现方案简便易行、切实有效，并逐步完善。

第四，通过全员参与梳理工作、明确任务、规范流程，考核过程公开、结果可追溯，进一步强化员工工作责任，达到考核相对合理和公平公正。

第五，制度化管理与上下沟通、人文关怀相结合是员工价值积分管理顺利推进和有效实施的有力保障。

五、结语

第一，建议尝试采用滚动考核方式，避免不同考核周期工作量变化对个人绩效工资收入的影响。目前试行的当月个人量化积分只与当月班组绩效工资挂钩，存在工作量越大，单位积分绩效工资越低的情况。通过滚动考核方式，可以实现全年的个人量化积分与绩效工资收入的匹配。

第二，建议对班组长的个人绩效考核与一般员工区别对待，应该与本班组整体绩效挂钩。或由上一级组织考核，或按班组平均绩效确定适当系数计算，避免在同层级内部管理者与一般员工之间出现不公平竞争的问题。

第三，进一步完善单位绩效量化考核管理体系。目前从基层班组探索实施的员工个人绩效量化积分管理，对员工的激励是有限的，尚未真正把经营压力自上而下传递到基层。可以探索大队层级对班组的绩效量化考核，以及厂级对大队层面的绩效量化积分考核，实现单位绩效量化考核全覆盖，通过层层传递压力，调动各层级的创新增效积极性。

（作者单位为河南石油勘探局有限公司水电厂）