浅谈如何提高项目利益相关方管理效果*

吴树廷

(中国石油广州培训中心，广东 广州 510510)

0 引言

相关方概念及其理论框架源自战略管理理论，后被应用于项目管理领域。1984年，美国明尼苏达大学教授R. Edward. Freeman在其著作《战略管理：相关方的视角》中提出，应该用利益相关方的观念和视角管理公司，即应该考虑“可能影响公司目标达成，或可能被公司目标达成影响的任何群体或个人”的需要和关注[1]。Freeman和其他学者有关利益相关方的研究共同构建起利益相关方理论框架，后续研究者将其扩展并应用到项目管理领域。目前，利益相关方管理已成为项目管理理论研究和实践应用的重要内容。

2012年，项目管理协会在第5版《项目管理知识体系指南》中首次将利益相关方列为新的知识领域，并在2018年第6版中更新和扩充相关管理内容，凸显了利益相关方管理的重要性和实用性。该“指南”指出：“利益相关方是指可能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。”[2]。简言之，利益相关方即影响项目或被项目影响的个人、群体或组织。项目利益相关方可能来自项目内部，也可能来自项目外部，包括业主、项目团队、发起人、职能经理、客户、承包商等，可能主动或被动参与项目，还有可能完全不了解项目。项目经理水平高低的区别，除了技术能力外，通常体现在他们是否能够有效管理利益相关方。可以说，利益相关方的满意程度是衡量项目经理成功与否的一大标准。项目经理的重要任务是妥善处理利益相关方的需要、关注和期望，使之得到最大限度的满足[3]。值得注意的是，所谓“管理利益相关方”，不只是“告知”和“使其参与”，而是说服、激励、塑造和改变，甚至当他们成为项目的障碍时应将其边缘化。因此，项目利益相关方的管理效果对项目的成功至关重要，管理利益相关方需要系统思考、规划和行动策略。

1 利益相关方管理面临的问题

在项目的整个生命周期中，有效识别和分析利益相关方，引导他们合理参与，并有效管理其对项目的期望和参与程度，对项目成功至关重要。为推动项目进展，项目经理通常需要在各职能部门间穿梭协调，以获得必要的支持和协助。现实中，有一些项目经理虽已熟读权威的项目管理教科书，并考取了国际认可的项目经理资质证书(PMP®、IPMP®、PRINCE2®)，但当他们遭遇难以协调的利益相关方行为或问题时，仍欠缺系统分析和解决问题的思路和工具。在具体项目中，利益相关方管理面临的问题主要有：团队毫无积极性，缺乏执行力和凝聚力；有的高级经理意图中止项目(即所谓的“反向发起人”)；职能经理以本职能工作为优先，拖延项目工作进度，或者应付式执行；组织中掌控信息的部门或人员因利益等原因阻碍项目进展；内部顾客(运营部门)或用户不愿意验收，或者不愿意接收和使用项目成果；发起人希望削减成本，或用不匹配的、不充分的资源去达到不可能实现的项目工期等。

在矩阵型组织中，上述问题更加严重。在这种组织架构下，职能经理控制着资源(人员、技术等)，职能经理和项目经理之间不可避免会产生冲突[4]。矩阵型组织同时运行多个项目，项目之间资源竞争激烈，其工作包的完成需不同职能团队支持。职能经理是强势的利益相关方，如果无法获得他们的支持，状况频发的项目将引发严重的问题。同理，有些公司大量采用项目组合管理，组织架构更为复杂，其高管虽然与具体项目没有直接关系，但也可能对某一项目有高层级的影响。如果他出于职业或个人原因想让某项目失败，对该项目而言则意味着高昂的沟通成本、资源的限制甚至是项目的终止。

要解决以上问题，需要从更高的视角审视和处理，洞察利益相关方的内在利益、需求、影响、权利等，即应从他们的真实情况出发，而不是从期望的情况出发，这就要求运用有效的利益相关方管理方法和技术。

2 提升利益相关方管理效果的方法

在利益相关方管理中，对于需要处理的各种场景和问题，项目经理应有系统性的规划和计划，以免管理混乱而效果不彰。为切实提升利益相关方管理的效果，需要系统思考，运用有效的技能和工具技术。

2.1 绘制利益相关方地图

利益相关方地图又称利益相关方矩阵，典型的利益相关方地图是在支持/影响矩阵上标出利益相关方个体或利益相关方群体。绘制利益相关方地图首先要识别出利益相关方尤其是关键利益相关方，然后在矩阵上标识出来。该工具能图形化和形象化地显示主要利益相关方及其对项目的重要性，还能显示利益相关方的互动关系和应该采取的管理策略，是识别、分析和管理利益相关方的重要基础。利益相关方支持/影响矩阵如图1所示。

图1 利益相关方支持/影响矩阵

值得注意的是，为了更好地管理利益相关方，应在一般利益相关方矩阵的基础上绘制升级版的动态利益相关方矩阵(图2)。一般的利益相关方支持/影响矩阵并未显示运用利益相关方管理将会获得什么，利益相关方是如何互相影响的。如图2所示，利益相关方E是一个群体，对其中一些人E1，计划提高其支持水平并让他们更具影响力；对另一些人E2，则认为难以改变其中立的参与状态，但同时期望降低其在组织内的影响。这是管理某利益相关方群体的一种有效策略。

图2 动态利益相关方支持/影响矩阵

图2也能显示哪些利益相关方对其他利益相关方有影响。比如，利益相关方C具有负面影响，要么改变其当前较低的支持水平，要么尽力降低其对项目的负面影响。该图将利益相关方管理策略可视化，从而使这一重要工具更具有可操作性。

2.2 明确利益相关方管理的目标

总体而言，利益相关方满意度是所有项目利益相关方管理的重要目标。利益相关方满意度指标的高低，能在一定程度说明利益相关方的管理成效。有效引导利益相关方参与的关键是重视与所有利益相关方保持持续沟通(包括客户、股东、发起人、职能经理、团队成员等)，以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突，并促进其参与项目决策和活动。

具体来说，运用动态利益相关方支持/影响矩阵，能为利益相关方个体或群体确定具体目标，进而为实现总体目标而制定利益相关方管理计划、沟通矩阵以及设计更具体的行动方案。这是利益相关方管理的难点所在，也是确保利益相关方管理效果落地的关键。

2.3 借鉴并提高利益相关方管理技能

利益相关方管理技能尤其是人际关系技能等软技能的应用对利益相关方管理效果和项目成功至关重要。从项目经理的职业发展路径看，利益相关方管理技能也关乎项目经理职业发展的成功，然而利益相关方管理技能并不容易掌握和自如应用。另外，项目管理者大多是理工科出身，较难获得营销或管理方面的培训或经验。一些公司把技术能力最强的团队成员直接提升为项目经理并非恰当的做法，因为软技能的欠缺将影响项目成功，也影响其未来职业发展。

从更广泛的角度来说，销售和营销人员，尤其是营销人员中的广告策划人员，经常需要在日常工作中运用利益相关方管理的技能，值得项目经理借鉴和学习。

2.3.1 借鉴销售人员技能

销售人员善于说服和影响他人，他们随时适应从顾客角度去理解产品和服务，管理决策过程，理解并以同理心对待客户的关注点和意愿。通常，他们需要洞察顾客表面上的业务需要，直达其内心个人需要，因个人需要也深藏于博弈之中。

销售人员在深刻洞察客户需求之后，召开规划销售人员会议，商讨销售活动并确定中间目标和最终目标，包括：接近决策者，影响决策制定的基础，为获得有利的决策而做投资，开展销售业绩竞赛并评选优胜者等。销售人员擅长运用恰当的说服技能，如心理学常用的消费者“社会认同感”(从众心理)和消费者决策偏差。

利益相关方管理的工作本质是说服、影响、赋能、改变和劝阻，与销售人员管理客户的技能相同。因此，项目管理者应在利益相关方个体的管理方面向销售专业人员学习技能和技术。

2.3.2 借鉴营销专业人员技能

营销专业人员尤其是广告策划人员深谙受众心理、意愿和需要，擅长影响整个群体。例如，理解受众的决策过程，了解受众对哪些画面和信息热烈响应；确定目标受众经常接触的媒体，寻找推送广告和信息给受众的最佳方式和时机；评估受众理解广告和信息程度，以及这些广告和信息是否最终影响了受众的消费行为，进而做出调整以获得最佳营销效果。

上述内容正是当项目经理管理较大的利益相关方群体时想要获得的结果，即期待利益相关方群体能支持和准备项目可交付成果，提供必要和有益的输入，规范审查并及时提交项目文件。因此，为管理好利益相关方群体，项目经理应从广告策划人员那里借鉴方法和技术。

2.4 制定详细可行的计划

运用上述动态化的利益相关方支持/影响矩阵，结合利益相关方清单和利益相关方登记册，可以进一步创建一份利益相关方管理计划。表1以图2中3类利益相关方(A、C、E)为例，记录和比较其特点、管理目标，以及从销售和营销角度可以应用的利益相关方管理行动和技能。值得注意的是，在实际工作中，要注意该计划的敏感性，相关文档浏览和应用仅限于特定人员，甚至不能将其文档化，因为具有高度隐私性和易变性，这些以人为中心的计划会随着对动机的理解而快速变化。

2.5 善用经验，及时总结

善用个人经验，并不断总结改进，有助于提升项目利益相关方管理效果。利益相关方管理技能常常源于管理者自身。同理心和移情(换位思考)工具可以帮助理解并运用个人经验。在有些情况下，项目经理应以利益相关方的思维和角度看问题，了解他们有哪些压力，在本项目的利益有多大，项目剩余时间，影响力如何，常听谁的建议和意见，等等。但是上述压力、影响、目标和愿望并不总是可视化和显而易见的，利益相关方的利益和需求常常与项目经理相互冲突，情绪难以捉摸。由此可见，要管理好利益相关方，仅仅提供传统的项目简报是远远不够的。当项目经理学会换位思考，融入个人经验教训，并应用管理常识，则会在管理时考虑利益相关方的利益、影响、目标、个性等方方面面，形成个人的利益相关方管理经验和技能，同时也能更好地理解并积极应用管理工具与技术，如满足每位利益相关方信息需求的沟通矩阵、识别利益相关方参与程度的参与评估矩阵、涉及管理利益相关方策略的利益相关方管理计划等。

从组织角度看，个人经验教训总结最终应汇总形成组织的知识库，作为组织过程资产的重要组成部分，全体成员共享，为未来类似项目成功提供有价值的信息，避免犯某项目曾经犯过的错误，提高项目成功的可能性，提升组织项目管理整体水平。在具体实务中，将个人经验教训总结转化为组织共享的知识库需要做好两个工作：一是个人经验教训总结的文档化。即及时捕获并记录经验教训总结，将个体隐性知识转化为显性知识。二是个人经验教训总结的资产化。是指将个人经验教训总结整合到组织的知识库中，员工可以方便地浏览、下载学习并应用，实现全员共享。这是将个体知识组织化的过程，避免组织对个人知识的依赖。因此，个人经验教训总结和知识库是与知识管理相关联的，有助于项目新知识的创造和分享。

3 结语

所有项目均起源于利益相关方需求，结束于利益相关方需求的满足。利益相关方管理作为项目管理的重要知识领域，同样需要围绕需求展开，唯有如此，才能提升利益相关方满意度，实现项目目标。提升项目利益相关方管理的效果需要系统深入且更有广度的思考，需要绘制利益相关方地图、制定管理计划、善用经验教训总结、从“告知和参与”发展到“影响和说服”，需要借鉴并运用市场营销领域的人际关系技能，甚至考虑引入社会学和政治学的理念和技能。