美国国防部项目管理知识体系指南拓展基本框架解析*

郭会中

(国防大学联合勤务学院，北京 100858)

0 引言

美国国防部项目管理知识体系指南拓展(U.S. Department of Defense Extension to: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide)，DOD PMBOK)是领域级的项目管理知识体系，是对项目管理协会(PMI)知识体系的运用，并拓展到美国国防领域。目前，美国国防采办系统的运行依然按照这一标准。

1 背景与基本内容

1.1 与PMBOK®指南的关系

美国国防部项目管理知识体系指南拓展是由美国国防部组织国防采办大学的有关专家学者在美国国家标准《项目管理知识体系指南(PMBOK®Guide)》2000版的基础上，结合国防部项目管理运作特点编写的，于2003年6月出版《美国国防部PMBOK®指南拓展》，该版本目前还未被修订。图1描述了PMBOK®指南核心知识领域和独特的国防知识领域之间的关系。

图1 PMI PMBOK®指南知识领域和国防关注知识领域之间的基本联系

PMBOK®指南中明确的九大知识领域(PMBOK®指南第5版中已更新为十大知识领域)均可用于国防部采办系统的研制、生产和部署等环节。九大知识领域是国防部项目管理的核心，除此之外还有另外5个与国防密切相关的知识领域或国防采办的关键过程，即项目系统工程管理、项目软件采办管理、项目后勤管理、项目试验与鉴定管理、项目制造管理。这五大知识领域依然与PMBOK®指南知识领域的“饼图”相交叉。因此，PMBOK®指南的知识领域与国防关注的领域各自具有鲜明的特点，但二者又是相互联系的，国防关注知识领域能否成功取决于若干PMBOK®指南规定知识领域能否成功运用。

1.2 与国防采办程序文件的关系

为了更好地描述整个国防采办过程与程序，美国国防部项目管理知识体系指南拓展进一步依据美国国防部整个采办方法和程序的3个主要文件进行编写，即：国防部5000.1指令(DoDD 5000.1)(2006年更新)、国防部5000.2指示(DoDI 5000.2)(2008年12月更新)和国防采办暂行指南(IDAG)。DoDD 5000.1描述了国防采办系统对所有国防部项目的管理原则；DoDI 5000.2对国防采办系统的运行进行了描述，建立了一个简明和柔性的管理框架，用于把任务需求和技术机遇转化为稳定的、易于管理和经济可承受的采办项目或系统；IDAG为采办系统运行提供了程序指南，指南以3个基本决策支持体系——要求产生系统、国防采办系统和规划计划预算系统形成的一个集成管理构架为基础(图2)。

图2 主要决策支持系统

5000系列文件为管理所有国防采办项目提供了一个通用方法，认为每一个国防采办项目都是独特的，而基于此编制的美国国防部项目管理知识体系指南拓展进一步提供了执行中推荐的方法和程序。

1.3 基本内容

通过分析国防部项目管理的内外部环节，结合美国国防部项目采办管理的特点，美国国防部项目管理知识体系指南拓展提出了一套系统阐述国防项目管理的知识体系，包括4个组成部分：第一部分介绍了项目管理框架，包括国防部项目管理的内外部环境和过程；第二部分阐述了项目管理的九大知识领域，包括集成管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理；第三部分阐述了美国国防采办特有的知识领域，包括项目系统工程管理、项目软件采办管理、项目后勤管理、项目试验与鉴定管理、项目制造管理；第四部分提供了项目管理的专用词语。

2 美国国防项目生命期

对于美国国防项目而言，其项目生命期模型脱胎于DoD 5000系列文件(2008年12月，美国国防部改进了该模型)，如图3所示，项目的起点是用户的需求或者某种军事硬件、软件系统的技术发展要求，国防项目经理通过对模型进行剪裁或改进来调和技术与矛盾，尽可能快速地把新系统提供给各作战司令部门，达到完全作战能力。

美国国防采办项目都依其在采办过程中的阶段、采办所需费用和技术复杂性进行分类，并依据采办类型(Acquisition Category，ACAT)代码进行编目，包括：Ⅰ类(重大国防采办项目，简称“MDAP”)，IA类(重大指挥信息系统，简称“MAIS”)；Ⅱ类(重大系统)；Ⅲ类(重大系统以下项目)。

在项目生命期内共有3个入口(里程碑A、B、C)，项目依据其技术成熟度，可直接进入整个生命期的不同阶段。这3个里程碑点，同时也是渐进式采办过程中进行转阶段的评审点。

美国国防项目生命周期规定了项目历经预研、研制、生产、部署(列装)、保障、加改装以及最终的退役和报废等阶段。每一个阶段又包括两个工作成果，在部分阶段中称为里程碑、决策评审或设计评审的中间决策点，这些决策点为项目经理和里程碑决策机构提供评审采办项目、监控和管理过程、确定存在的问题，以及做出纠正措施机制。转阶段或进入后续过程时，必须由项目经理和里程碑决策机构进行评审并签署采办决策备忘录(Acquisition Decision Memorandum，ADM)。

图3 国防采办项目生命期

2.1 用户需求和技术机遇

用户需求和技术机遇是进入美国国防项目生命期的源头，通过国防部内部实验室、研究中心和学术机构，或由地方商业来源(commercial sources)来识别和探索用户需求和技术机遇，其目的是为部队用户提供赢得战争的完全作战能力，并且在其进入采办项目之前降低技术风险。美国国防项目有3种机制来推动方案创新和高水平技术转化，即先期技术演示验证(ATDs)、先期方案技术演示验证和试验。

2.2 阶段和里程碑

美国国防项目的阶段和里程碑必须基于项目特有的规定要求和可用的技术，对生命期的计划情形进行适当的剪裁。项目经理剪裁生命期过程需要以项目技术成熟度、风险和任务需要紧急性的客观评估作为基础，对项目阶段的数量、工作成果和决策点进行剪裁。

2.2.1 方案决策

本阶段需求生成和采办管理系统应相互协作，应用结合相关方案、综合体系结构和DOTMLPF(作战条令、组织、训练、资源、领导力、人力和设施分析)，对初始能力进行定义，保证项目的经济可承受性、技术可行性等内容，生成初始能力文件(Initial Capabilities Document，ICD)及其详细说明。国防部军事代表对多种方案和解决方案进行迭代，优化项目计划方案。进入方案改进阶段时，应生成项目管理计划，该计划应包括初始能力文件和备选方案分析(Analysis of Alternatives，AoA)。

2.2.2 方案改进

这一阶段的目的是改进初始方案、制定技术研发策略(Technology Development Strategy，TDS)。由国防部有关部门领导作为组长的里程碑决策机构(MDA)，应从备选方案分析中选择合适的方案，批准备选方案计划并确定里程碑A的具体时点。

2.2.3 里程碑A

里程碑A点应进行技术研发策略评审和技术开发(Technology Development，TD)审查。技术开发的目的是依据初始能力文件，将项目研发中的技术进行集成和选优，从而降低技术风险，在技术开发阶段，应当形成性能研发文件(Capability Development Document，CDD)，支持后续项目启动，并完善综合体系结构设计。

2.2.4 里程碑B

里程碑B一般是指国防采办项目的项目启动点。系统采办项目启动依赖3件事情：一个有效的需求(CDD中提供书面证明)、技术的成熟、和资金支持。因此，在做出项目启动决策之前，里程碑决策机构应当审查系统的技术成熟度是否已经达到相应等级、能力研制文件是否获批、资金是否通过预算评审。里程碑B批准后进入项目系统研制和演示(System Development and Demonstration，SDD)阶段，该阶段包含系统研制和系统演示验证两个主要工作成果，关键设计评审(Critical Design Review，CDR)是该阶段项目系统演示验证部分的决策点。

2.2.5 里程碑C

里程碑C的目的就是批准可应用系统进入低速初始生产(Low-Rate Initial Production，LRIP)阶段，对不需要进入低速初始生产的武器系统直接进入生产和购置阶段，对没有零件加工生产的软件密集型装备直接进入限制性部署阶段。里程碑C可以从采办前期(如技术开发阶段)或从系统研制和演示直接进入。里程碑C进行全速生产决策评审，通过后进入生产和部署阶段。进入这个阶段的标准包括：研制、试验和鉴定中可接受的性能(包括独立的使用试验与鉴定，IOT&E)；成熟的软件能力；无明显的制造风险；可控制的制造工艺、可接受的互协作性、保障性和经济承受性，以及批准生效的能力生产文件(Capability Production Document，CPD)。

2.2.6 使用与保障

在这个阶段，应完成性能研发文件中规定的全部作战能力(Full Operational Capability，FOC)，评估后勤保障的每一个要素(如补给和供应、维修、训练、技术资料、保障设备)，并评估战备完好性，重点是后勤保障和战备方案及相关问题。本阶段应适时开展后部署保障性和评估评审(Post-fielding supportability and assessment reviews)，以解决使用保障问题。

2.3 项目采办策略

项目采办策略必须明确遵循什么方法达到全部作战能力。目前，采办策略有两种方法：一是直接采办，二是渐近式采办。采用哪种方法依赖于技术开发阶段中时间要求、技术成熟度、费用分析、保障性方案和训练的有效性。对于渐近式方法，软件和硬件的研制和集成必须遵循模块增加或螺旋式研制过程。螺旋式研制采用迭代式研制过程，根据早期研制活动的经验和用户从早期部署中取得的经验不断扩展已发布的系统版本。简单地讲，螺旋式研制就是用一个增量或一个系统的模块发展一组已界定能力的迭代过程。

2.4 关键活动

所有采办项目必须完成某些关键活动，这些关键活动产生构成和界定项目的具体信息，并且促成由项目经理控制和里程碑决策机构监督的项目计划。由关键活动产生的信息可以由独立的文件组成。多数的信息和文件由项目经理利用一体化产品小组(Integrated Product Teams，IPT)进行编制。关键活动包括需求决策、首选方案选择、费用估算、采办策略和项目结构描述、合同计划与管理、预算执行、采办项目基线描述、试验计划、协作计划以及技术管理。对于美国国防部而言，因其项目管理人员的轮换速度较快，因此需要在整个项目执行过程中不断收集经验教训，而不仅仅在项目收尾过程进行经验教训总结，形成组织过程资产。

3 美国国防项目管理过程

美国国防项目管理过程等内容的描述，与PMBOK®指南的描述基本相同，不同的是控制过程之间的关系。在一般项目中，项目经理使用PDCA循环来消除监控和测量(评估)的差异变化，项目费用、进度与性能目标有差异时，可能被修订或重新起草项目计划并执行，然后循环转入下一个评估阶段。在美国国防项目中，项目经理将用到3个独特的国防部决策制定支持系统，即图2所示的需求生成系统、国防采办系统，以及规划、计划和预算系统。因为3个系统的运行环境不同(图4)、审批权限不同等，国防项目经理在对过程进行管控时，要想进行计划变更，有可能需要获得美国国会、国防部的批准，甚至接受媒体、法律、公众的监督。

图4 美国国防项目经理的环境

4 结语

装备采办是以军方为主体，军方和国防工业部门联合实施的项目活动，虽然目前我军项目管理理论日益成熟、体系日臻完善，但大都是以乙方(承包商)为研究对象，研究乙方为实施主体的项目管理理论和实践，而研究甲方为实施主体的项目管理理论和实践的相关著作仍是凤毛麟角。美国国防项目管理知识体系指南拓展作为美国国防采办系统军、地双方共同遵守的管理标准，对美国国防采办项目的发展作用是巨大的，对其进行系统研究和学习，对培养我国具有国际视野、掌握现代管理理念的装备采办项目管理人才具有重要意义。为此，将多年来跟踪研究美国国防部关于装备项目管理的成果逐一汇总供相关人员学习和研究，以期为我军装备采办建设做出一定贡献。