医院全成本核算的绩效管理体系构建

刘亚玲

摘 要：全成本核算是对医院经营结果、财务状况进行统计的活动，包括科室、单元、医疗等活动的收入、支出计算。绩效管理重视员工绩效、目标的统一性，对医院员工有着一定的激励、约束作用。将全成本核算、绩效管理结合在一起，是医院新型的管理方法，对提高医院经济效益意义重大。下面，本文从全成本核算、绩效管理体系内容出发，总结医院全成本核算的绩效管理体系构建。

关键词：全成本核算 绩效管理体系 构建

医院全成本核算、绩效管理体系是以物资、资产管理为基础，绩效管理为杠杆，成本核算为核心的系统。通过对医院现有信息系统的整合，强化成本管控，优化管理流程，能满足新时期的医院发展需求。另外，通过对接口工具的配置，公式的设置，来采集系统中的关键数据，并进行动态性的监控，将其完整体现在系统中，能指导绩效考核，提高考核结果。为进一步提高医院的运营速度，提升管理水平，笔者根据工作经验，将全成本核算的绩效管理体系构建阐述如下。

一、医院全成本核算和绩效管理体系内容

（一）医院全成本核算内容

医院全成本核算包含医院科室人员工资、福利保障、奖金补助等直接费用，还包含医疗活动中的材料、床位费等间接费用及员工再教育、科研、医疗纠纷调解等费用。

（二）绩效管理体系内容

一般来讲，绩效包含效率、效果这样两个方面，不但包括对医院整体目标的测定，还包括对医院投入、产出比的估算。医院绩效管理分为计划、实施、考核、反馈四个阶段，通过制定针对性的管理措施，激发员工的工作热情，提高工作绩效，实现提升整体绩效的目标。

二、医院全成本核算的绩效管理体系构建

（一）前期准备

首先，统一科室代码。在构建管理体系时，要统一设置信息、人事等部门代码，便于处理数据；其次，清产核资。全面清查医院资产，进行产权登记，明确医院资产和价值；再次，进行房屋折旧。针对医院科室房屋建设，要进行重新的测量，并按相关比例分摊公摊部分，保证相应数据的真实性；最后，明确工作岗位。核算医院员工工资，实施定岗定编。

（二）设计思想

1、收入核算

满足各模式的收入分割、分配需求，将物资、资产管理作为基础，采集医院相关的收入数据，并将其作为标准，遵循医院住院、门诊单独核算，合并汇总的原则。

2、成本核算

在核算成本时，多从这样几点进行：一是成本采集。报告显示，医院成本采集方法分为这3种，第一种，使用管理平台采集数据。制定能和EXCEL格式相吻合的数据，并手工錄入该数据，经由数据导入功能重组数据，使用辅助核算手段，录入本系统、系统外的对照关系，助于清洗系统数据；第二种，使用一体化的接口，获得由其他系统生成的数据；第三种，公摊票据、水电成本，按房屋面积公摊空调、取暖成本；二是成本分摊。在进行成本分摊时，多按医院科室床位比例、科室面积、科室人数分摊；三是成本核算制度和方法。医院具备自主、灵活的定义，且成本核算规则、公式也具备可修改性。

（三）系统功能结构

医院全成本核算管理系统，多将固定的资产、物资管理系统数据作为基础，将一体化的应用接口作为桥梁，从而打通各系统关系，消除信息孤岛，将所有信息真实的反馈至管理平台，为成本核算管理战略制定、决策分析等提供良好的工作环境，提高工作质量。从医院全成本核算的绩效管理体系上看，其功能模块为：一是基础设置。包括医院核算单元信息、收入成本项目、成本属性和项目对照、房屋信息、核算单元房屋面积、费用分类等；二是接口。包括物资、固定资产、工作量、人员、科室、核算项目、分解方案，其中，物资以物资分类、消耗记录为主；固定资产包括医院固定资产类别、资产明细记录，工作量包括医院各科室诊疗记录、科室检查治疗数量，人员包括医院工作人员信息、工资记录、工资项目、工作岗位和职称等，科室包括科室工作记录、收入信息、丢失数据、收入统计等，核算项目包括核算类别、核算类别和收入项目比照，分解方案包括分解方案、方案明细；三是数据处理。包括数据计算、人工输入成本、收入数据、全成本查询表、成本分割，其中，成本分割又包括医院成本的分割记录、核算单元组和科室比照、成本分割结果等；四是查询。包括成本、收入、收益率，从成本上看，多指医院的核算单元明细、成本分类、间接或直接成本报表、科室全成本等；从收入上看，多指医院核算单元汇总和明细，按成本核算单元的查询报表；从收益率上看，多指成本核算单元明细、核算单元汇总；五是分析。以核算单元类型分析、院级分析、核算单元分析为主；六是项目核算。包括项目核算结果生成、查询、分类统计；七是病种核算，包括医院病种核算结果的查询，病种收益查询，病种床日收益；八是设置，包括系统功能菜单定义、系统权限设置、用户权限设置和记录、系统参数维护、系统用户和成本项目比照。

（四）应用效果

医院全成本核算中应用绩效管理体系，具有这样几个作用：一是满足精细化核算成本的需求。绩效管理体系的实施，能完整、精细的反映科室数据构成，如科室收入项目核算中的手术、检查收入比例，通过对其进行多方面的核算，便于分析、寻找结果原因，制定有效措施更正，为日后的成本核算工作提供保障；二是保证从源头采集数据，减轻财务人员工作负担。一般来讲，从源头采集的数据才是最真实的，才能更好实现精细化管理，提高核算效率；三是灵活响应成本核算、绩效需求。医院制定的和成本核算、待遇补贴相关的管理流程，能灵活的响应成本核算、绩效方案制定需求，推动医院发展；四是满足自动化的成本核算需求。建立一套完整的信息网络系统，能自动化的处理成本核算。将医院成本核算、成本分摊、成本分析等工作，按管理要求和方案交由计算机，为成本管理和控制奠定基础；五是提高超劳补贴的核算结果。将医院全成本核算系统中的数据纳入考核表中，基于医院现有计算方法，结合绩效考核数据，通过提前定义的规则，为医院提供各类报表，保证绩效管理工作的正常开展，提高工作质量；六是实现全过程的精细化管理。针对医院开具医嘱、器械规格、数量等要素，要追溯到各患者身上，通过多方面的分析、比对，判断不合理的医疗行为，提高工作人员的成本意识，减少成本浪费，提高经济效益。

三、讨论

综上，为扩大医院经营规模，提高经济效益，必须构建绩效管理体系，这是新时期对医院发展的要求。而成本管理则是提高医院经营成本的根本，全成本核算、绩效管理体系的结合和实施，是整合医院信息资源的工具，联系全成本核算体系、其他体系的纽带，将其用于医院的整个经济活动中，能有效解决信息孤岛问题，减少成本浪费，提高绩效管理水平，提升综合实力，推动医院发展。

参考文献：

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