医院加强全成本核算研究

宋祥勇

摘要：提高医疗质量、降低运营成本是医院管理的核心。本文从全成本核算的意义入手，全方位、多角度地分析和探讨医院实现全成本核算、以及降低经营成本的途径和方法。

关键词：医院管理;全成本核算;意义;有效途径

中图分类号：R197.32 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-01

所谓全成本核算是指，对市场主体的成本管理不是简单而静态的成本核算，而是从不同角度，对各种成本进行全方位的考察以及全过程的控制。从医院来讲，从人力资源发展、患者的需求、各科室、各部门的角度去看待并控制成本，有利于医院走上优质、高效、低耗的可持续发展之路。

一、医院加强全成本核算的意义

1.有利于制定合理的医疗服务价格

医院的经营成本是医疗服务价格的基础，随着医疗市场条件的变化，医院服务价格过高的社会现实已经对民众的就医需求产生了巨大的影响，因此，医院作为社会福利组织，应该加强管理，实现全成本的有效控制，从而降低药品、医疗器材、医疗咨询的价格，而只有这样，才能够降低病患的就医费用，从而解决民众“看病难，看病贵”的问题。

2.有利于建立资源节约型医院

在建设资源解决型社会的大环境下，构建节约型医院已经成为未来医院发展的必然选择。从节约的角度看，医院可以从多方面入手降低经营成本，例如在日常经营中提倡节约用水、用电;在医疗器械使用的过程中，提高使用效率，合理折旧;在采购中，寻找物美价廉的供应商，以降低采购成本等。通过这些方法，可以有效地实现医院的全成本核算，进而使医院在保证经营效益的同时，也更加符合社会发展的要求。

3.有利于提高医院的经营管理水平

财务管理是医院内部管理的重要内容，而全成本核算是医院财务管理的核心部分，由此可见医院的成本核算与控制，是保证其管理质量的重要因素。全成本核算将医院的各个部门都纳入到成本控制中来，这样一方面加强了医院各部门之间的联系，有效地推动了医院的统一管理;另一方面通过成本核算，各部门之间的联系更加深入，而这也保证了医院管理措施的有效落实。

4.有利于提高医院的市场竞争力

作为市场的主体，医院要想在竞争中保持有利地位就应该从成本核算入手，不断提高经营效益。在新的医疗改革方案的推动下，医院不断推进市场化进程，这就导致了不同地区医院之间，以及同一地区不同等级的医院之间的竞争日益激烈，因此，医院只有在全成本核算的控制下，才能实现对整个经营过程的管理，进而保证经营效益，提高市场竞争力。

二、医院加强全成本核算的有效途径

1.建立完善的全成本核算组织机构

全成本核算贯穿在医院医疗服务的整个过程之中，因此利用完善的组织机构实现对各部门、各科室的管理是保证全成本管理的基础。在建立全成本核算组织机构的过程中，医院首先应该建立成本管理委员会，以明确各部门在成本控制中的职责，并协调各部门之间的财务关系;其次，建立辐射整个医院的网络管理系统，以保证每个部门的收入、成本及效益都能够清晰、透明，以便于统筹管理;最后，完善成本数据监管体系，保证各部门上传的成本数据真实可靠，以提高全成本核算的准确性。

2.建立完善的人才培训体系

医护人员既是医疗服务的提供者，也是全成本核算的参与者。这些人员虽然拥有专业的医疗卫生知识，但是对于系统的成本管理和全成本核算知识，却是知之甚少，因此加强对这些人员的培训，提高其成本意识，用成本理念规范其职业行为，对于降低医院经营成本具有重要意义。在建立完善的人才培训体系的过程中，医院应该从理论知识讲授、人才素质的培养、培训模式的选择等方面入手，以提高医护人员节约医疗成本的意识和能力。

3.实现对医院资源的合理调配

合理的资源调配是提高资源使用率，降低医院运行成本的重要手段。从人力资源的调配上看，医院应该从提高人力资源的工作积极性出发，一方面缓解员工工作任务与工作绩效不相匹配的情况，并利用合理的激励机制，调动其对职业的热情;另一方面建立严格的编制体制，利用竞争上岗等方式，推动员工不断提高工作效率和工作质量。从设备的使用效率来看，医院应该完善对设备信息的管理，同时建立医疗设备检修机制，以延长其折旧期，提高使用效率，降低购置成本。

4.建立完善的物资管理体制

在完善物资管理体制的过程中，医院首先要制定合理的采购计划，并利用统一采购的方式，选择市场信誉度高、价格合理的供应商，以有效降低采购成本;其次，规范物资管理流程，在完成采购后要及时进行入账管理，同时规范物资的出入库制度，并做好定期的清点与核算;再次，加强对一次性注射器、绷带等低值易耗品的管理，以确保各科室成本核算的准确无误;最后，加强对经营风险的考量，并保证物资管理能够有效地保证医院的经营效益。

5.实现对医院日常经营的动态化管理

在全成本核算理论的指导下，医院要想实现日常经营的动态化管理首先要选择有效的经营管理工具，将医院的长期经营目标、短期经营效益以及个人绩效相联系，以调动员工的工作热情;第二，优化就医流程，提高服务质量，并从细节入手降低医院日常经营成本;第三，利用工作计划规范医护人员的日常工作行为，同时有效地监督其日常工作中可能出现的浪费情况，并利用适当的奖惩制度，提高其成本意识;第四，落实日常费用清单，明确收费项目以及收费标准，并利用严格的审查制度确保每项费用都与病患的病情以及医院的财务规定相符合;第五，落实互查监督体制，即在一项费用产生后，相关科室的医护人员要对项目收费内容进行仔细核查，然后在将其提交收费处进行二次核查，最后再向患者出示清单，以确保成本数据的准确无误。

三、结论

总之，随着市场经济的发展，以及医疗改革的深入，医院面临的竞争和挑战日趋激烈。全成本核算是医院管理的主要内容，加强全成本核算是保证医院服务水平，提高管理质量的重要途径。因此，我们必须要认真研究全成本核算理论，进一步发展和完善全成本管理体系，最大限度地优化和挖掘医疗卫生资源的潜力，努力实现社会效益和经济效益的双赢。

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