基于基业长青视角的民营企业家领导力的提升研究

李 涛 周正平 王 亮

（铜陵学院，安徽 铜陵 244000）

领导力作为企业发展的一个决定性因素，是企业经营管理中经久不衰的话题，有关领导力的新理论也层出不穷。现阶段，权变理论、行为理论和特质理论是领导理论的三大体系。通过领导及领导力理论的不断演绎，当前已进入了综合性高、系统性强和动态发展的研究阶段。 目前，主流领导理论主要的研究对象是企业的最高领导者，同时将组织的业绩和创新发展作为判断领导的能力和水平的关键。可见，为了更好的运用领导者的职权和自身影响力，实现企业的预定目标，当前的研究重点更聚焦于领导者的行为和组织绩效。[1]

经济全球化为民营企业的发展提供了条件，而民营企业家杰出的领导能力更是直接表现为民营企业的高速发展。例如，牛根生之于蒙牛、任正非之于华为、雷军之于小米。据统计，当前我国约有79%的民营企业采用“家族式”管理模式，其中，50%的重要岗位是由具有血缘关系的家族成员担任。这些家族成员决定着企业的销售、财务、生产和人事等重要经营和管理活动，家族成员参与经营管理的模式使得企业管理层绝对服从于企业创办人的领导权威，凸显了民营企业家在企业中的权威。

然而，在全球化与信息化面前，民营企业家不得不正视新经济形势下的复杂变化，例如，如何从传统制造业向现代制造业、服务业转型；如何从产业为本的经营模式转变为产业、资本、品牌运作等多种因素结合的现代经营模式等等。实际上，这些变革的实效，归根结底依赖于领导水平和领导艺术。苹果公司正是有乔布斯这样一个优秀的领导人及其领导下的卓越团队，使得苹果成为一个伟大的公司。可见，杰出的领导能力是保持企业持续发展的推动力。

一、相关文献回顾

现阶段，权变理论、行为理论和特质理论是领导理论的三大体系。

（一）领导特质理论

20世纪30年代至50年代，学者们对应领导的研究者主要集中在对杰出领导者的个人特质方面，例如人的能力、性格等，认为杰出的领导者是天生的。Sir·F·Galton（1969）认为领导者的特质是天生的。Gibb（1969）总结出杰出领导者的七种特质：相貌英俊、善于沟通、充满智慧、富有自信、有支配欲、心态良好、敏感外向等。随着领导特质理论研究的深入，学者们逐渐认为后天的学习也对领导的有效性起着决定性的作用。Dunnette（1971）提出了能够引导领导者走向成功的因素，包括行为动机、精力、情绪稳定性、抗压能力、人际交往能力、认知能力和计划组织能力。[3]

（二）领导行为理论

到了20世纪40年代至60年代，学者们的研究重点转移到领导者的行为方面，认为领导效率在受到领导者的特质的影响的同时，与领导者的行为也有着千丝万缕的联系。美国俄亥俄州立大学的研究者用两个维度对领导者的行为加以描述：第一个是对员工的关怀程度；第二个是对员工的地位、工作方式是否定有规章制度。以“关怀”为横坐标，“定规”为中坐标，这就构成了领导行为的坐标（图1），将领导者的行为划分为四种类型。

图1 领导行为坐标

而同时期的密西根大学的研究者则是将领导行为概括为员工导向（employee orientation）和生产导向(job orientation)，从而形成了员工导向型和生产导向型两种领导行为，并且指出，员工导向型的领导行为更容易获得员工的支持，，其领导效率更高。

基于俄亥俄州立大学和密西根大的研究，Blake与 Mouton（1964）提出了“管理方格理论”，将领导行为分为两个象限，用纵坐标表示对员工的关心程度，用横坐标表示对工作任务的关心程度两项坐标各自等分为九份,并提出了一个拥有81种不同领导风格的方格图（图2）。[3]乡村俱乐部型、贫乏型、团队型、任务型和中庸之道型五种领导风格被概括为领导方式的典型。

图2 管理方格图

（三）领导权变理论

在20世纪60年代以后，越来越多的学者认为，不仅仅是领导者的特质和领导者行为影响着领导的有效性，其影响因素还包括了领导的权威、领导成员关系、下属的主导性需求以及人物结构。而领导权变模型则是弥补了以上两种理论在这方面的缺陷。

在这一时期，越来越多的学者认为，一种放之四海而皆准的领导行为方式是不存在的。因为，领导过程受到领导者、被领导者以及领导环境这三个因素的影响，指出领导的有效性=f（领导者、被领导者、领导环境）。于是有不少学者提出了各自的理论模型：如Fiedler的权变理论指出，通过“最不受欢迎的共事者”问卷对领导类型进行测量，从而判断领导的有效性。罗伯特·豪斯和特伦斯·米切尔的路径-目标理论则指出，有效的领导者应当在关心工作任务的同时，也要关心下属，在帮助下属实现个人和组织的目标同时，满足下属的个人需求。[3]

二、中国民营企业家的“领导内伤”

（一）决策往往独断专行

由于历史文化的原因，中国民营企业家中存在着较为普遍的个人英雄主义思想，个人的专制独裁较为严重。在创业初期，或在企业经营走上正规之前，独裁式的领导风格可以在一定程度上降低企业内部的交易成本，提高决策效率，为企业抓住商机创造环境。但随着企业的成长，企业组织不断发展壮大，企业管理的难度也随之增加，面对激烈的市场竞争环境，对领导者的要求更高、更系统、更全面。在柔性化、扁平化、更需要团队合作的现代组织发展态势下，传统的独断专行、拍脑袋决策的方式则成了企业进一步发展的障碍。从表面上来看，一些虽然也重视团队建设、重视合作，但是在实际工作中，仍然是领导者个人打天下的做派，这些领导者不清楚该如何向下属授权，事事亲力亲为，根本无法充分发挥团队精神。

这种管理风格有可能会导致企业领导层断层后继无人的风险，当企业一把手离任后有可能会造成企业在经营管理上的困难。因此，企业领导人应当适当放权，让更多的员工参与到决策过程中，一方面能够提高员工的满意度和工作热情，另一方面也为企业储备了更多后备人才。

（二）诚信关系往往缺失

《左传》云：“信，国之宝也。 ”子曰：“人而无信，不知其可。”可见，在两千多年前，人们就已经认识到人无信而不立的道理。诚信，对于企业而言是其生存和发展的动力。前万向集团总裁鲁冠球曾经建议国家应该出台相应的制度和规则，以解决中国企业普遍存在的诚信缺失的问题。易中创业总裁宋新宇更是指出，企业道德素质和核心价值观的缺失是企业缺乏诚信的根本原因。这些观点和呼吁恰恰刺中了许多民营企业家的痛处。诚信是一个企业生存和发展的重要因素，曾经的三鹿奶粉的兴衰就是一个典型的案例，而大众汽车在其DSG变速箱问题以及排放造假被揭露以后，旗下产品销量走势也说明了诚信对于企业的重要性。可是，仍然有一些民营企业家言行不一，时常挂在嘴边的“诚信”却不能体现在他们的行为当中。企业不但要对消费者讲诚信，也要对企业内部员工讲诚信。否则，企业将会失去员工对他的忠诚、消费者对他的信赖。

（三）容易出现张力错位

“上市”无疑是民意企业的张力之一，这是企业获取社会资源、扩大企业规模的有效途径。但是，民营企业家必须意识到，“上市”也是一把双刃剑，在上市获得外部资本的同时，企业家也可能失去对企业的部分控制权。例如，马云在1999年创办了阿里巴巴，在2014年上市以后，持有其29.2%股份的日本软银成为阿里巴巴的第一大股东；而雅虎则是阿里巴巴的第二大股东，持有其15%的股份；而作为创始人的马云则是排在第三，持有阿里巴巴7%的股份[2]。这也是为什么工商联将阿里巴巴划为外企，而非民营企业。另一方面，企业在上市以后将面对财务管理、审计、税收等高额的管理成本，企业的事情就成了“公众”的事情，财务要透明，保守商业机密较为困难。 同时，随着证券市场的监管力度越来越大，国家相关宏观管理部门的政策和管理措施将变得越来越规范。

企业成长需要政府的支持，因此，获得政府支持是企业的第二张力。政府所指定的各项政策在一定程度上决定了企业未来面临的机遇和风险。然而，一些民营企业家在与政府关系的处理上一味的迎合政府，而不考虑实际情况，其结果要么是失去商机，要么就是把企业拖垮。而吉利汽车在处理政企关系方面则表现的非常主动。在2002年以前，在吉利公司生产的微型汽车占据微型汽车市场30%的份额的时候，吉利公司甚至还没有获得生产汽车的资格，但在李书福的努力下，吉利公司成为国内第一个获得汽车生产资质的民营企业。所以，民营企业应该通过自己的发展促成政府对自己的支持。

（四）疏于选人

当民营企业家从白手起家到成就一番事业的时候，他们往往就成为了这个企业的英雄人物、领军人物、灵魂人物。因此，企业家在发展的顺境下难免会自我膨胀，产生自我优越感，也更加相信和凭借自己过往的经验，而疏于选人。实际上，企业要想长期发展，关键是取决于在这些“英雄人物”离职以后，企业是否依然能够正常运行。因此，一个成功的企业家必须知人善任，善于培养人才。在这方面，联想的柳传志为民营企业家作出了很好的表率。柳传志从1990年就开始培养杨元庆和郭为作为自己的接班人，其中杨元庆在2001年成为联想集团总裁兼CEO，而郭为则是从2000年开始担任了神州数码有限公司的总裁。所以，领导者要培养人才，给他们更多的锻炼机会，并在适当的时候让他们挑起企业的大梁。[4]

（五）忽视激励

员工离职率高是很多名营企业面临的窘境，其原因在于企业激励机制的欠缺，缺少健全的规章制度和运营规则。如果企业的核心资源和技术仅仅是控制在老板手中，这对企业的发展绝不是好事。正如孙子在《孙子兵法》的《计篇》指出的那样：法者，曲制官道主用也。有效的制度，有效的激励机制是企业发展的前提。如果企业的核心资源和核心技术仅仅是掌握在老板手中，这对企业的发展并不是好事。但是，企业家又担心一旦下属掌握了核心资源就可能另起炉灶，更可能带走很多其他员工。据统计，2014年至2016年，民营企业员工离职率连续两年超过30%，这对企业的稳定发展造成了极大的影响。[5]面对这一窘境，民营企业家要敢于让出自己一部分股份，通过员工持股计划吸引人才、留住人才。

三、从基业长青视角培育民营企业家领导力

中国民营企业家主体是由八十年代早期个体户演化而来，主要依赖的是勤奋和节俭，才具备一定的实力和规模。这一群体的文化程度相对偏低，文化素养有待提升，一般都是依赖经验进行管理与决策，面对汹涌的知识化、信息化浪潮，以基业长青为视角培养卓越民营企业家刻不容缓。所以，企业家们必须改变自己的观念，由过去的依赖于个人经验的管理和决策模式改变为授权领导、愿景领导、共享价值和企业文化。

（一）具备管理前沿的理念和境界

企业家的思维模式，决定企业家的思维境界。企业发展最终所能够达到的高度就是由企业家的思维境界、思维模式以及人文底蕴所决定的。在知识经济时代，企业发展的同质化现象越来越明显，越来越多的企业在追求企业发展的同时将追求创新、追求卓越视为自己的目标。在企业发展的任何一个阶段，领导者的思维境界都决定了这个企业的发展方向以及该企业在这个方向上的命运。任何两个企业都不可能完全一样。所以，在企业的发展过程中，领导者不能完全照搬其他企业的历史经验，而是必须提升自己的管理理念和管理境界。

（二）培育优秀品质

荷兰著名企业管理学家凯茨·弗里斯指出，领导者的内在能力决定了他的领导风格，而这种能力体现在三个方面：首先是个人能力，其次是社会能力，第三是理解能力。[7]他认为，优秀领导者必须具有八种特征。用爱感染员工：优秀的领导者对人和善；果敢：领导者时刻头脑清醒，善于占据主动，富有活力，不仅知道自己想要什么，更知道如何得到；尊重：领导者与建立起密切良好的关系；创新意识：领导者应该能够具有明锐的洞察力，能够从尚未被开发出的领域中发现商机；善于倾听：优秀的领导者能够听取他人的观点；可靠：优秀的领导者应该讲诚信，值得信任；分析能力：优秀的领导者应该能够对企业经营的各个方面形成自己的分析；让工作成为艺术：要成为受人爱戴的领导者，要具有良好的工作艺术。正如《孙子兵法》指出：将者，智信仁勇严也，无不体现出对领导者高素质的要求。

（三）善于激励下属

激励可以调动员工的情绪，让员工更加努力地工作，进而推动企业的稳健发展，如果员工工作努力，企业的效益就能节节高升；如果员工态度懈怠，企业的发展脚步就会减慢。可见，通过高效激励给予员工动力，是企业管理者必须面对的问题。第一，增强信任，让员工知道管理者是可以信任的，管理者所描绘的未来是可以实现的，这样员工才会有动力，才会愿意继续付出制剂的努力。第二，讲究规则。合理的奖惩机制、晋升机制会让员工更有活力、有动力。第三，重视沟通，领导者应主动与员工沟通，让自己的能力得到了认可，让员工觉得自己很重要，这样的激励会转化为正能量，让员工活力十足、斗志昂扬。第四，提倡竞争，在激励中加入竟争机制无疑是考验一个员工是否准备充分的最佳方案。企业的动力靠员工，员工的动力靠激励。 民营企业家只有正确运用激励员工法，才能让企业发展起来，让企业更快前进。

（四）努力构建信任关系

领导者要想拉近和下属彼此之间的距离，增强下属对自己的信任度，就必须学会和下属分享信息、权力和利益。要想建立这种彼此之间的信任，企业家必须从这几个方面入手：（1）一旦把工作交给员工，就不要再对员工的工作指手画脚。（2）让所有员工都参与到企业的决策制定中，让每一个员工都知道他们也有决定的义务和权力。（3）将市场信息和客户信息与下属共享。（4）将某个可能存在错误的信息告知他人。（5）对管理层施行选举制，让员工有权利决定有谁来当领导，有权利来决定谁是合格的领导者。[5]

（五）勇于承担责任

民营企业家往往容易走入两个极端，一是认为告诉下属该干什么或不该干什么是自己的责任，这种过分的责任感不仅会抹杀下属的主动性和创造性，更会造成下属对企业和领导者的不信任感，降低员工的责任意识。二是放任下属的工作，不加任何控制，下属不但没有责任意识，更可能造成企业中的营私舞弊现象，不利于企业的发展。民营企业家应该勇于承担责任，不仅承担对产品的责任、员工的责任和股东责任，还应当承担承担一定的资源环境、公益事业等社会责任。正如美国财星顾问集团总裁史蒂文·布朗所说说：只有敢于承担责任的领导者才能发挥出管理的效能。松下幸之助也指出，企业家一定要有担负责任的思想准备。不管员工有100人还是200人，就算聘用了1000人或2000人，责任还是由他一个人负。

（六）共享价值和企业文化

愿景固然重要，但它只是建立了一个方向，它还没有解决怎样把人们引导上这个方向的问题，这就需要被全体员工所认同的企业文化和价值观了。

道德和诚信是基础。成为一个有效的领导者必须以最高的道德标准而为戒；必须在组织内部建立一种道德行为的氛围。好的领导者不是偶然造就的，他们都强调道德和诚信是第一位的。人们信任领导的唯一方式是他们是否展示完整的诚信和不断说真话。

成功的共享价值包括：诚信和正直；授权领导；开放和信任；团队和相互支持；关心；公开化；质量服务和顾客为中心；尊重个体及个体差异；成功；做的最好；创新；个人负责；平衡团队利益和社会责任。

文化不只是一套共享的价值，而是这些价值如何被互相结合，综合到组织的工作过程当中，并且为员工们所接受。一些领导者总喜欢定义一套自己的价值观。事实上，价值观的意义不在于挂在墙上，而在于为全体员工所接纳，成为他们自己推动企业发展的动力源。