基于战略发展的集团企业财务职能创新研究

吴芳芳

摘 要：党的十九大提出了建设“现代化经济体系”的新时代要求，集团企业作为国民经济体系的“实业派”和“主力军”，承担着比以往任何一个时期都更为艰巨的发展目标任务。在我国经济从“高速度”迈向“高质量”发展阶段的宏观形势下，财务控制作为企业管理核心基础的“大动脉”，财务职能创新将成为集团企业战略发展、改革进步的首要内容，集团企业对现代财务效能纵深发挥显现的追求与愿望愈加强烈。战略定位财务角色，创新财务运行措施，整合财务管理资源，促进财务职能体现，事关企业提高发展质量效益、加强综合内部控制、降低经营成本风险和科学决策精准发力的工作大局，是新形势下每一个集团企业需要认真思索和深入钻研的时代课题。

关键词：战略角度 集团企业 财务职能 创新

一、引言

站在战略发展高度审视集团企业财务职能创新，要从定位财务的职责效用上与应用情境的拓展引深上进行同步提升，围绕三个重点部位予以推进。一是放大集团企业“集中办大事”的财务管理优势，扼制“船大难掉头”带来的运转连接损耗，建立起“资源共享、优劣互补、均衡发展、协调联动”的集团财务管理体制。二是通过对成本控制、现金流量、赢利能力、负债区间等环节的调节把握，为集团企业进一步防控经营风险和战略风险作好兜底保障。三是以财务职能创新驱动全盘管理的突破，实现“以点带面”的动能续接转化，激发释放管理活力，推动企业融资、发展规划、收益分配、投资决策、文化建设等各项工作的规范发展，有效契合、积极适应转型发展模式下的外围环境，不断丰富集团企业财务职能创新载体，拓宽平台思路，实现提档升级。

二、创新集团企业财务职能的战略意义

（一）提升集团财务管理资源的统筹利用效率，实现“大财务”控制体系的战略发展

多数集团企业产业布局范围广、业务链条延伸长、涉及行业差别大， 各分子公司在资源禀赋、地理区位、资本结构、人力配备及产品属性等方面不尽相同，财务应用情境的不同决定了财务职能发挥与控制水平的不均衡发展，通过以强补弱、取长补短来对集团内部财务控制薄弱环节或重点部位进行主动调控非常必要，建立政令畅通、运转高效的“大财务”战略制衡理念是集团企业财务活动发展的必然趋势。“大财务”的内在要求包括宏观财务控制战略规划的制定与既定目标的实现两大方面，既有管理体制机制的创新、技术手段的应用、运行流程的执行，也有资源投入的整合、绩效目标的考评、管理效率的提速。通过强化集团企业财务职能的创新，进一步明确了其角色定位，有效解决了集团企业财务管理“规模大、单位多”带来的“效力弱、动作慢”的先天弊端，对全面加强分支单位的财务控制，建设集团统筹监督、单位主体落实的规范化体系具有积极的促进作用。

（二）加快调剂应对风险挑战的综合要素流动，力促“风险源”分级化解的纵深推进

经营与风险相生相伴，特别是在当今经济发展一体化、数据化、快捷化浪潮的推动下，合理规避、有效防范日趋复杂多元的风险隐患是集团财务职能的重要体现，抓好各类出现的或潜在的风险源头排查治理尤为重要。财务职能创新的价值在于通过采购成本、现金流量、债务规模、融资利息、信用等级等直观的表面数据分析预测出企业在赢利能力、收益分配、治理结构、合同条款等背后的深层次变化，以内部小问题牵出外部大隐患，为集团企业作出针对性的风险防控精准对策提供定位预警，为实施风险疏导化解的力度范围提供参考依据。在发生行业共性风险或外力不可抗拒的应急情况下，有效调动规模要素进行应对，最终实现风险管控“变大为小”、“化整为零”的预期目标，为彻底杜绝堵塞集团企业财务、经营和战略风险漏洞赢得缓冲，以财务职能创新这个“风向标”作为抵御内外风险、防范风险辐射的“瞭望哨”，用动态发展联系的观点更好的对接外部市场。

（三）带动夯实企业改革创新的系统工作基础，构建“软实力”纵贯全盘的长远格局

在我国经济运行“新常态”和改革步入“深水区”的大环境下，去产能、消库存、调结构、促转型是集团企业的工作重点，抓好改革项目运作起步前的配套管理创新必不可少。同时，加快软环境的持续升级改造，也是促进企业长远发展的重要支撑。财务职能创新在企业改革全局中充当着“侦察兵”的引领作用，一是通过对“钱”的主线管理，在经费编制、支出使用、账目核对等工作上严格“有章可循、有据可查”的规范流转程序，实现财务功能从入口到出口的闭环管控，为全面的改革破局作好执行铺垫。二是带动集团企业内部控制的全面提升，将财务职能的规范化效力向招投标、内部审计、人事招聘、人事调整、监督追责、项目储备、调研论证、经营决策等基础管理渗透延伸，建立起“管理过硬、纪律严明、操作有效、惩戒严厉”的全面管理体制。三是推进顺应转型时势、切合改革实际的先进企业文化建设，讓企业浓厚的文化底蕴与丰硕的建设成果在新旧动能接续上取得突破，共同转化为构建企业“软实力”纵贯全盘总体格局的持久动力。

三、创新举措

（一）抓好措施落地，驱动模式更新，打造“灵、快、稳”的集团战略管理模块

1、强化集团企业财务多维度的集权控制

加强集团总部的集权控制力度，明确集团财务既是各分子公司财务运筹帷幄的管理者，也是为各分支机构提供支持保障的母体服务者，确保集团总部中心财务目标的核心掌控，在财务制度的制定上要突出预防因“内部壁垒”或“保护主义”造成既定措施逐级打折、分向离心、偏差递增的不良倾向，在财务管理体制的一致性上严格落实到位，树立集团财务的核心权威，集团企业要重视建立应变灵活、连接快速、转换稳妥的网格化、模块化财务战略管理体系。

2、施行集团企业财务变革化的运作手法

在组织机制上不断创新举措，丰富载体，加大信息化电算化技术平台的普及推广，积极捕捉并加强财务管理新手段、新方法、新系统的应用实施，提高信息化数据管理比重，降低人为操作的区间概率。在国家推进减政放权的利好形势下，积极借助“营改增”进项抵扣享受政策红利，降低整体经营成本，抓住行业对新能源、新项目的扶持机遇，为局部产业或对口单位在借贷融资上推波助澜，形成综合效应。

3、精准集团企业财务实效性的量化考核

结合集团企业财务工作目标任务的变动实际，根据不同单位的控制总量、难易程序科学合理设定评价指标，让考核结果能客观公正的反映其财务管理效果，真正兑现“赏罚分明”的考核结果，形成集团公司精准发力、分支机构争优创先的均衡化战略化财务管理模块。

（二）立足分级管控，深化源头治理，建设“高、全、强”的集团风险防控体系

1、树立集团企业财务风险控制的系统思维

牢固树立集团企业“分险共担、主次明确、层级清晰、保障有力”的风险防范理念，切实认清建设风险分级管控和源头隐患排查双重预防体系是创新财务职能的前沿承载，也是财务控制的底线职能。在风险治理的主体责任上厘清职责清单，防止因全资、控股、参股等经营隶属关系上的异同出现风险转嫁或相互推诿的现象，在集团牵头、联合应对的防控体系上避免陷入“孤军奋战”或“1+1<2”的被动局面。

2、突出集团企业财务风险控制的重点部位

集团财务部门要紧盯总部及各成员单位现金流量、资产负债、经营利润三项财务数据报表的变动情况，善于发现风险征兆，建立集团范围内风险源头分类统计、辨识甄别和应急处置台帐或预案，将风险消除在萌芽阶段，在应对不可避免的重大风险上科学组织、务实调配，以优劣互补、高低搭配、新旧反哺的形式，发挥集团企业在防控风险上续航时间长、治理后劲足、资金规模大的优势，实现量化分解、消除影响。

3、抓好集团企业财务风险控制的治理对接

在治理风险的“对症下药”上下功夫，针对资金链条过长、利息成本加剧、采购供应商管理失控、赊销结算模式僵化、营销二级网络不全、产品研发升级经费投入不足、不符合产能政策退出市场的成本分摊、历史改制遗留的呆坏账务累积、承担合同违约成本法律责任以及通过不法手段截留挪用贪污专款等诱发经济犯罪的风险问题区别对待，全力建设“忧患意识高、监控覆盖全、协调效力强”的立体化多维度风险防控体系。

（三）扩容创新内涵，储备人力资源，实现“精、深、广”的集团财务功能拓展

1、夯实集团企业财务职能创新的转型基础

要做到人员队伍专业化、业务能力多元化、发散思维全面化、衔接流程标准化，除掌握财务控制的专业技能以外，还要精通掌握集团业务布局、行业发展前景、信息接收处理、分支收益盈余、上传下达渠道等情况，达到触类旁通、运用自如的状态。根据集团企业财务职能由“定量管理”向“精耕细作”的演变态势，实现财务管理从“功能指向”到“决策指南”的转型扩容。

2、增强集团企业财务职能创新的驱动后劲

其次要做到关联数据分析的“明察秋毫”，能通过同期数据的横向、纵向、反向比较，查摆出问题症结动向，反映真实体症，掌握并预测出各财务个体运行的内部规律和阶段形态，从根源上予以扭转调节。最后还要从财务职能创新的影响上，以强化财务队伍建设为基点，搭建教育培训平台开展经济交流合作，为集团企业建立財务创新长效机制吸纳引进后备人才。

3、凝聚集团企业财务职能创新的发展合力

同时，与人力资源管理部门、物资采购供应部门、集团营销策划部门等机构实现人、财、物管理目标的归结统一，推动财务管理参与评估、投资、考核、安全、法律、涉外、文化等活动的功能拓展，达到集团企业财务管理上水平与社会效益大跨越的双赢效果，创造财务职能创新的社会应用大环境。

四、结束语

集团企业财务职能创新是一项系统工程，在管理运作上要突出“集团中心”和“令行禁止”的控制凝聚，在风险应对上要突出“居安思危”和“未雨绸缪”的超前预防，在功能拓展上要突出“一棋落地”和“全盘激活”的鲶鱼效应，调动起内部单位财务管理的主动性和向心力，发挥集团优势，降低经营成本，促进企业持续壮大、企稳向好，为建设现代化经济体系作出贡献。

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