高校绩效管理平衡计分卡模型的构建与应用

□杜海利

高校的非营利性特性非常突出，它的使命是为社会培养身心健康、服务国家、并能应对未来挑战的人才，追求的是社会公共利益。目前，高校新的愿景是铸就人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新、国际交流合作的高校平台，立足双一流建设，瞄准国际一流的标准，通过不断完善人才培养模式、实现大学的核心价值。发展战略明晰以后，许多高校把精力放在绩效管理上，选择绩效管理作为内部管理的主渠道，以期待帮助和激励教职工，实现学校战略目标。在具体实践中，绩效管理发挥的作用不完全如预期，有许多需要改进的地方，高校应当特别予以关注。

一、高校绩效管理的现状

（一）对绩效管理认知不准，考核过程流于形式

高校管理层和教职员工普遍认为绩效管理只是人力资源管理的一种工具，与以前的管理模式一样，仍然停留在人事管理层面，只不过是一年一度的年终考核，与职工薪酬、升迁有关，走个过场而已。这样的认知必然导致考核结果雷同，没有明显的好坏之分，势必不会把对个人的考核与学校的战略目标挂起钩来，更谈不上高效的绩效管理。

（二）只重绩效过程考核，忽略绩效过程管理

管理出绩效，而非考核出绩效。绩效考核只是绩效管理中的一部分，是以结果为导向的考核系统，只管结果，不问过程，忽视了如何有效地规划教职工的学习与成长，如何把个人绩效与学校的战略目标相结合，如何更好的实现领导与教工之间的双向沟通等绩效管理工作，势必造成高校战略上的不完整。

（三）指标设计泛化滞后，质量状况难以考核

高校绩效管理的目的，是提高管理水平、强化校园文化品位，达到提高办学水平的目的。目标决定方向，目前，虽然高校每学期、每学年从学校战略、目标出发，并将总目标有效分解到各个学院、部门，但线条较粗，与实际有脱节；对教师考核还停留在工作量的计算上，追求的是业绩量，如课时、论文、著作等，忽视了质量，造成了比量不比质的偏颇行为。对于定量、定性指标的考核也存在不合理性，对于不同类别管理部门，考核内容相差无几，而对教师的考核，往往只注重教学和科研指标，局限了教师主观能动性的发挥。这些考核指标缺乏预见性，有一定的负面影响。

（四）考核指标事前无沟通，考核过程事中无监督

高校的教职员工作为被考核对象，完全不了解考核的标准，只是在一学期或一学年之后被动接受考评，考评结果只要不损害个人利益就满足了。这样的考核存在欠科学性，结果也缺乏说服力，再加上日常工作过程缺乏监督，没有得到很好的反馈，不能及时发现自己工作中的问题和分析产生问题的原因，达不到绩效管理的真正目的。

（五）考核方案不完善，考核手段不科学

近年来，尽管高校作了大量工作，对绩效考核的方法进行了各种探索、研究和实践，但考核情况仍难以让人满意。考核体制不配套，理念滞后；考评内容不全面、信息失真；奖惩方式陈旧、激励手段单一，是导致出现这一情况的重要原因之一。

二、非营利性组织在绩效管理中应用平衡计分卡的经验借鉴

美国的政府组织、加州大学、佛罗里达国际大学，英国的爱丁堡大学、格拉斯哥卡利多尼亚大学，澳大利亚迪肯大学、邦德大学等高校将平衡计分卡引入到学校的绩效管理中后，绩效管理水平明显提高了，收效很大。

（一）美国夏洛特市—确立了组织战略主体并制定具体目标

美国夏洛特市副市长亲自领导平衡计分卡行动，并得到了有关高层领导的重视和支持。首先，提出市政府的使命和发展愿景，明确平衡计分卡的战略重点区域，并将其转化为市政府平衡计分卡的关键战略目标。其次，将战略目标和公务员每天的工作相联系，形成一个持续发展的过程。随着平衡计分卡的引入和资金支持，夏洛特市的各项事业有了良好的发展，与其他城市相比更具有竞争力，吸引入大量的投资和居民进入，构建了雄厚的税收基础，这使得夏洛特市在短时间内成为美国南部发展最迅速的城市之一。从这个案例可以看出，平衡计分卡作为一种科学的绩效管理手段和方法，虽然最早应用于企业，仍然可以应用于政府部门。

（二）美国政府责任署—形成了科学的综合评价指标体系

美国政府责任署——Government Accounting Office（简称GAO）为进一步提高美国联邦政府的绩效，保证联邦政府尽到对国会和公众的责任，在绩效管理中积极运用平衡计分卡衡量自身的绩效。首先，GAO在设立绩效评价指标体系过程中，分析外部因素、现有环境和潜在改革后的情况，提出使命及战略观念，采用平衡计分卡方法将使命和战略分解为具体的行动准则和行为标准，并以先进的绩效管理理念为指导，使财务指标与非财务指标并重，多角度反映工作绩效的多样性，采用客户和员工等一系列指标关注外部、内部客户。其次，GAO在保持绩效评价体系相对稳定的同时，根据环境的变化来对指标体系的具体内容进行拓展，从反映成果和客户的定量指标开始，逐步形成一套综合评价体系，注重指标的完整性和均衡性，将员工、技术、流程、信息、学习与创新等因素明晰化，分解为可衡量、可操作的具体指标，提供均衡观点，可以防患于未然，而不是事后检讨。最后，GAO采用科学的评价方法设立“成本效益化”指标，将其作为绩效评价的首要指标和总指标，让公众最直接、最深刻的了解政府绩效，并以净现值计算财务效益指标，提高了其绩效管理水平。

（三）美国加州大学—搭建了员工参与的平台

美国加州大学是1993年采用平衡计分卡的，至今为止，已经在三十多个中心业务和行政支持功能中得到充分运用。一位分管业务事务的副校长Stevenw.Relyea说，“尽管平衡计分卡是为了私营部门而设计，但是它更适用于在大学应用。首先，所有的行政管理员工在自己的工作领域都是将现在的绩效与未来可能取得的成就相联系，构建了一个沟通的桥梁。其次，帮助部门将精力集中在一个问题上，并将每日的活动都与长远的战略目标联系起来。第三，加强了部门之间的信任和沟通，加强了员工对工作的参与度。第四，帮助学校塑造了一种管理的文化，在这种文化氛围中，绩效信息被编织成加州大学财务与行政管理的管理架构。

（四）英国爱丁堡大学—创造了良好的信息沟通渠道

爱丁堡大学在英国排名第四，是超级精英大学。因资金来源不足和内部运作机制僵化而导致的反应能力迟缓的弱点开始逐渐暴露出来，大学的变革势在必行。于是2002年开始引进采用平衡计分卡，从各个维度理顺高校与与利益相关者的关系，创造良好的信息沟通渠道，让战略管理者参与其中，从而完成学校“创造、传播和管理知识”的战略使命。爱丁堡大学校长说：“平衡计分卡是一个非常有用的工具，我鼓励我的同事、评议委员会和其他利益相关者都积极使用它。衡量大学是否成功的最重要的途径是国际间高校的标杆比较，这就是检验我们这个计划中的长期目标是否实现的方法。”

三、平衡计分卡在高校绩效管理应用的可行性

高校绩效管理问题产生的原因是多方面的，但笔者认为最重要的是缺乏科学的绩效管理工具。美国著名的管理会计专家卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗研究出的平衡计分卡，是基于企业绩效的评价系统。自诞生之日起，在企业绩效评价中取得了很大成效，但它并不是企业的专利，在改进政府及非营利性机构的管理上，同样取得了满意的效果。基于这样的实际，平衡计分卡在中国高校绩效管理中也就有了实施的可能。

（一）平衡计分卡与传统中国文化的相通性

平衡计分卡是基于平衡的理念，强调组织绩效的高低、优劣，注重组织的可持续发展和创新能力。中国文化博大精深、源远流长，中国人讲究的是中庸、和谐，是在各种利益关系和关键要素之间的平衡和取舍。平衡记分卡的理念与中国文化中庸理念同出一着，或者说来源于中国文化，从而使平衡记分卡具有了中国元素，为实施提供了可能。

（二）高校与企业组织形式的同一性

使命决定愿景、愿景决定结构。公共管理、乃至高校管理与企业管理都具有共性特征，即都要做决策与人事问题，而人的问题几乎是一样的。所有组织管理者都要面对沟通问题，管理者需要花费大量时间与上司、下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，它们的管理原理和管理方法具有同一性，具有相同的要素、相同的理念、以及具有可转换的元素。

（三）高校管理体系与平衡计分卡体系的融合性

高校的顾客是学生、家长、用人单位和社会。高校的办学宗旨是追求顾客利益最大化，即实现学生、家长、用人单位和社会收益最大化。而要想实现这一目标，需要拥有高素质的教师队伍，做好内部管理，即做好内部运营、教师的学习与提高，这恰恰是平衡计分卡四个维度的核心，只不过这个核心不是单纯的财务维度，而是财务与顾客两个维度并重，并侧重于顾客维度。这一点，就是平衡计分卡在高校应用与企业应用的不同之处。

四、高校绩效管理平衡计分卡模型构建

平衡计分卡作为战略式绩效管理工具，具有一定的先进性。对于高校而言，使命是平衡计分卡最核心的部分，甚至可以取代财务层面成为最高层面上的指导依据。在保留财务指标的同时，将影响绩效的动因，如顾客、内部业务流程、学习与成长注入到绩效管理中。将高校的愿景、战略和绩效管理结合起来，使高校的愿景和发展战略转化为具体的部门目标和测评指标，达到财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标、内部指标与外部指标、动态指标与静态指标、领先指标与滞后指标的平衡。只有这样，才能把学校的使命与战略转化成一套全方位、多角度的运作目标和绩效目标，更好的保证使命的实现。如下图：

高校绩效管理平衡计分卡模型

高校的战略相当于一棵大树。只有“根深”（学习与成长）、“枝壮”（内部业务流程）、“叶茂”（财务）、最后才能“结果”（顾客满意），四个维度有机统一，缺一不可，共同构成高校绩效管理考评系统。就其核心而言，从四个维度进行理解、诠释。

（一）顾客维度

顾客维度要回答的是“如何为顾客提高服务以实现愿景？”这是高校发展的重要因素和必要条件，高校的成功、声誉取决于顾客。高校的顾客主要有学生、家长、用人单位和社会。主要评价指标有：学生满意度、用人单位满意度、社会满意度等。

（二）财务维度

财务维度要回答的是“如何创造最大的社会的效益？”企业最终目标是获取利润，而高校作为非营利性组织，财务目标并不是终极追求，为社会培养出优秀人才、提供科研成果转化和知识服务是其最终目的。但是，高校要维持正常运行，就要有各项开支，同样需要资金投入，重视财务指标。主要评价指标有：收入情况、支出情况和财务风险等。

（三）内部业务流程维度

内部业务流程维度要回答的是“如何改进业务以满足顾客需要？”从高校战略的规划到知识产出，再到合格人才的输送，业务流程伴随活动的始终，并为战略最终实施提供保障。主要评价指标有：学科建设、师资队伍建设、校园文化和内部管理等。

（四）学习与成长维度

学习与成长维度要回答的是“如何继续提高并创新？”该维度是其它所有层次的基础，是组织开展一切活动和能力建设的基石。高校面临复杂多变的外部环境和市场需求，要实现长期的可持续发展并创造出价值，就必须不断地学习与创新。主要评价指标有创新力、学习力等。

具体指标见下表：

高校平衡计分卡指标

续表