基于卖场扩张视角的零售卖场快消品经销商盈利模式分析

郭利

中图分类号：F272 文献标识码：A

内容摘要：随着零售卖场的高速扩张，我国零售市场竞争愈演愈烈。就快消品行业来看，制造商和零售商为提升市场竞争力，一致进行渠道变革，不断压缩渠道长度及中间环节，使得经销商赖以生存的渠道结构、分销秩序、价格体系等营销环境被打乱，生存面临严峻挑战。在此环境下，重新定位发展方向、主动进行转型以建立新型的盈利模式是其摆脱当前发展困境的必要之举。因此，本文主要基于卖场扩张的视角，就零售卖场快消品经销商的盈利模式进行研究，针对传统零售卖场快消品经销商提出四种新的盈利模式，以期为其转型和长远发展提供参考。

关键词：快速消费品 经销商 零售卖场 盈利模式

引言

快速消费品（FMCG，Fast Moving Consumer Goods）是指日常生活中那些使用寿命较短、消费速度较快、消费者需要不断重复购买的产品。快消品经销商指的是在某一区域内，拥有快消产品所有权，通过低进高出方式赚取利差的单位或个人。当前，在零售卖场高速扩张环境下，产品流通价值链上各主体之间的利益博弈变得愈加激烈，尤以渠道为王的快速消费品行业更是如此。制造商为直控终端而进行渠道扁平化变革，不断压缩中间加价环节；而零售商则利用终端优势，逆向整合供应链，跳过中间商直接与制造商结盟；双重挤压下，作为中间环节的经销商，其经营领地、角色职能以及价值链地位等逐渐被边缘化，发展面临挑战。显然，在新的市场形势下，经销商以差价来赚取利润的传统赢利方式已然不适用，因此，积极寻找新的盈利模式成为快消品经销商的当务之急和主要出路。

快消品经销商生存困境分析

（一）经销商地位边缘化

从供应价值链角度来看，经销商作为产品流通的中间环节，其在产品流向消费者的过程中发挥着承上启下的作用，即经销商通过利用自身分销客户网络的优势，将始端产品分派至各零售终端，直至末端消费者手中。然而，随着市场经济的不断发展，市场竞争愈演愈烈，就目前而言，经销商受到来自上游制造商和下游零售商的双重挤压，其在价值链中的作用及地位不断被弱化，甚至消失（见图1），整体生存面临严峻挑战。

首先，来自制造商的压力，各类制造商为了提升自身竞争力，纷纷进行渠道扁平化选择，通过自建营销网络体系方式不断压缩渠道长度及加价环节，很大程度上削弱了价值链上经销商中间环节的地位；其次，来自零售商的压力，一是连锁零售终端高度整合，使得同一区域范围内的经销商失去了产品分销所具有的优势和职能，二是连锁零售终端自建配送中心，使经销商失去了部分物流的职能。基于此，零售商利用供应链自身末端位置优势，逆向整合供应链，跳过经销商这一中间环节，直接与制造商进行合作；最后，电子商务平台的兴起。通过电子商务平台，制造商直接与零售商甚至终端消费者进行对接，而无须经过中间经销商环节，极大冲击了经销商区域市场原有的渠道秩序和价格体系。

（二）快消品经销商面临的转型困境

面对严峻的市场生存环境，转型成为传统快消品经销商未来发展的必然选择，经销商应当对当前的市场环境及自身在价值链的地位等方面进行客观准确的判断，并作出正确的选择，以改善目前不利的发展局面。值得注意的是，因受多种因素的影响，经销商在价值链上的位置并非由其自身所决定，因此，传统经销商应对以下因素给予足够重视：一是行业中的产品特征。作为推动经销商转型的关键因素，行业中产品平均毛利率和平均周转速度决定了经销商所处行业的位置。就快消品行业而言，快消品紛繁复杂的商品品类使得整个产品流通变得尤为繁琐，零售商大多希望经销商可以为此提供相应的附加服务，这为传统快消品经销商的转型创造了机会；二是行业的分销渠道结构。一般而言，区域范围内，行业的分销渠道结构与经销商转型的概率有着直接的关系，例如，单一分销渠道结构下，经销商往往面临更大的生存压力，迫使其不得不寻找新的转型方向与出路；而多元化分销渠道下，由于经销商拥有其它的非零售分销渠道，其受到的压力则较小，以致转型的迫切性不高。

零售卖场扩张路径及对快消品经销商的影响

（一）零售卖场扩张路径

国际零售卖场强势扩张。自1992年起，国际零售开始进入我国零售行业，随后便以快速扩张之势迅速抢占我国零售市场份额，在零售消费市场中占据重要地位。数据显示，2015年主要外资零售商在我国零售占比高达16.6%。而外资零售在我国的强势扩张是众多因素共同影响的结果。

从国内环境看，改革开放以来，我国经济快速发展，人民收入水平和生活水平得到较大提升，庞大的消费群体、巨大的消费市场和良好的发展前景使我国零售市场拥有巨大的发展潜力，吸引着国际零售商的进驻。

从国际市场看，一方面，发达国家本土零售市场趋于饱和，零售企业获利空间有限；另一方面，世界经济整体需求持续低迷，在此环境下，具有巨大内生需求和宽松投资环境的我国零售市场成为了外资零售商进行海外扩张、拓展业务的必然选择。从外资零售商看，与国内零售商相比，外资零售商由于发展时间较长，无论是资金、规模等硬件方面还是管理、运营等软实力，均具有较大优势。因此，外资零售商凭借强大的资金实力和供应配送能力以及先进的管理经验，使其能够在通过规模效益和市场占有来实现快速外延扩张，图2为主要国际零售卖场在华门店总数。

国内本土零售市场割据式扩张。 较之外资零售商雄厚的资本运作和成熟的管理体系，本土零售商利用自身在区域范围内的人脉关系资源和熟悉消费者习惯偏好的优势，主要采取立足区域、精耕细作的竞争策略，即通过专注并立足于某一特定区域的形式，对区域内的门店进行集中管理和资源整合，以便于跨区域的门店扩张和整体竞争力的提升。这种地域化的连锁扩张方式因其具有高效沟通、操作灵活、功能细分化等优势，使得我国本土零售得到了一定的发展空间，并呈现出明显的区域性特征。就目前来看，国内本土零售商凭借本土经营的各种优势，以更灵活的经营方式和适合的盈利模式，在门店数量及市场占有率方面均超过了外资零售商，在区域内拥有强势地位，如北京物美、上海有百联、福建有永辉超市等。

零售卖场下沉式扩张。目前，一二线城市零售商品牌扎堆现象突出，零售市场趋于饱和，零售商扩张空间和盈利空间十分有限，大幅攀升的运营成本使其面临较大压力。与此同时，随着我国城镇化进程的向前推进，三四线城市和农村地区市场基础逐渐完善、居民消费水平不断提升，拥有着相对较低的城市租金和人工费用优势，此外，三四线城市覆盖人口超过5亿，城市数量超过160个，具有巨大的潜在市场规模和盈利空间。在众多因素影响下，零售商纷纷调整扩张战略，将渠道进行下沉发展，逐渐从一二线城市向三四线市场延伸，门店下沉成为零售商未来扩张的主流方向。近年来，零售商下沉三四线城市的态势愈加明显，在新门店布局上，多数零售企业主要倾向于三四线城市，使得三四线城市的门店数量增长速度普遍高于一二线城市的门店增速。

（二）零售卖场扩张对经销商盈利模式的影响

对传统经销商而言，在零售卖场扩张的过程中，他们更多地是面临着生存的挑战。一方面，零售门店在空间上的迅速扩张直接压缩了经销商的经营区域；另一方面，零售卖场的扩张在很大程度上打破了原有的市场格局和供销体系，极大冲击了传统经销商的销售模式、渠道结构、价格体系等。例如，在零售卖场下沉式扩张中，为“夫妻零售店+批发零售店”的传统小型零售终端提供了更多的采购渠道，使其不用局限或跳过经销商这一单一供货渠道，这实际上使经销商失去了部分的分销客户网络。就目前来看，受多元立体化的市场消费结构影响，虽然在我国发展区域中仍存在大量的传统批零商，使得经销商也还具有一定的生存和发展空间，但是不可否认的是，渠道变革已然成为零售市场发展的必然趋势，传统经销商对此应有清醒的认识，并在现代零售门店扩张压力下主动探寻适宜自身发展的盈利模式，以获得长久的发展。

基于卖场扩张视角的快消品经销商盈利模式选择

（一）赚取佣金盈利模式

这种盈利模式需要传统经销商转型为渠道服务商，通过为制造商和零售商提供多元化的渠道服务，来赚取佣金赢利。经销商可以根据市场需求，从“经销”转向“服务”，为制造商提供专业的仓储、完善的物流和到位的终端服务，以改变传统依靠产品差价赢利的单一手段。一是零售终端服务。面对数量庞大的零售终端，制造商的管理和服务工作往往显得力不从心。经销商则可以利用自身渠道客户网络分销的优势，为其提供完善到位的销售过程管理服务，如进行分销网络客户的合理库存与价格管理等，使得制造商在整个零售终端的开发与维护过程更为高效。二是物流配送服务。经销商可以把职能单一聚集在“物流配送”方面，通过为厂家进行货物在本地区或跨区域的配送服务来赚取配送利润。三是与制造商的细分定向合作。经销商通过强化组合部分资源，为制造商提供更具专业化和区域性增值性的服务，以赚取制造商因此而支付的服务补贴、费用来达成赢利。四是品牌代理服务。利用掌握的区域市场的资源和信息，协助代理部分制造商完成品牌建设的各个细节或为其提供前瞻性的市场决策方案等。

（二）垄断资源盈利模式

快消品行业在品类细分环境下，零售终端需要面对更为繁琐的门店运营管理工作（如产品的选择、结构的调整等），因此，他们更愿意将这些工作交由专业的品类供應商来完成。而专业品类经销商在长期细分行业经营过程中，对行业内的产品有着较高的敏感性和甄别能力，这为两者的合作提供了良好的基础。对于专业品类经销商而言，这也是其成为区域市场领导者，甚至品类垄断者，提升供应链地位，实现市场价值的机会。他们基于特定区域市场内的强大分销客户网络资源，通过大量经营某一类别的商品，在实现聚集效应的同时，对该品类的上游供应资源和下游渠道进行控制，进而掌控产品的供应、价格等，使自己成为该区域的品类垄断者，并独享盈利空间。因此，传统经销商可以在特定区域市场内，利用当前的渠道影响力和竞争优势，主动转型成为专业品类经销商，以获得更多盈利机会。在转型过程中，传统经销商应在现有渠道资源的基础上，进一步提升区域市场内分销网络的覆盖渗透率，不断增强渠道话语权，为转型做好市场基础准备。此外，传统经销商在选择品类产品经营时，应对自身渠道的特点、资源优势以及产品特征等进行综合考虑。

（三）自主品牌盈利模式

实际上，经销商在多年的市场操作中，所形成的分销网络资源和掌握的区域市场需求信息，以及社会大分工趋势下OEM、ODM贴牌生产形式的普及，使其在自有品牌的创建方面具有极大的可行性和现实性。具体来看，在以传统渠道为主的区域市场中，由于产品的分销仍需要借助分销网络的力量，因此，对于产品销售环节而言，尤其是本身顾客忠诚度偏低的快消品行业，渠道分销网络就显得比品牌更为重要。针对这一市场特征，经销商便可以通过自身的分销渠道平台优势将自己的产品进行分销，进而形成自己的品牌并从中获利。而应当注意的是，自建品牌作为营销管理中相对复杂的工作，在企业管理能力、资金水平等方面均有着极高的要求。因此，对于选择此类盈利模式的传统经销商来说，其应满足以下三点条件：第一，对品牌创建应有正确的认知，明白其是一个不断积累的过程，需要足够的耐性和坚持；第二，需要雄厚的资金实力和庞大的渠道资源作为支撑；第三，不断提升自身管理水平和市场信息获取及客户需求分析的能力。

（四）自建零售终端盈利模式

从我国零售市场环境来看，发展自建零售终端尤其是专业店，是传统经销商具有前景的出路和选择。一方面，由于我国区域经济发展的不平衡性以及各零售业态发展的差异性和不成熟，使得各个区域零售市场仍具有较大的发展空间；另一方面，近年来，连锁专业店凭借其专业化、灵活性、便捷性等优势，得到快速发展，不断蚕食零售大卖场的市场份额，并成为零售市场中一种重要的业态形式。从长期发展来看，专业店逐渐分化大卖场的趋势成为必然。因此，对于传统快消品经销商而言，在了解区域市场内消费者需求的基础上，通过自建主题明确的专业店形式，为消费者提供日常生活用品一站式服务，以实现自身在供应价值链上的向下延伸，从而获取更大的利润空间。就目前而言，经销商自建终端的方式主要包括：一是基于消费者便利性、猎奇性考虑的一站式主题化专卖店，如时尚食品店。二是以差异化经营为特色的小型连锁超市系统。三是社区型的便民连锁店。此外，当前市场中已经成功自建终端的经销商，如天喔一佳，其经验及运营模式均为传统经销商提供了一定的参考。

本文首先阐述了经销商发展的历程和快消品经销商生存的现状；其次通过具体分析零售卖场扩张的三种路径，即国际零售卖场的强势扩张、国内本土零售市场的割据式扩张和零售卖场的下沉式扩张，找出其扩张过程中对经销商盈利模式的影响；最后针对传统零售卖场快消品经销商提出四种新的盈利模式，以期为其转型和长远发展提供参考。总之，对于传统快消品经销商而言，面对零售业态的高速扩张及现代渠道发展带来的冲击与挑战，其应顺应市场发展趋势，抛弃固有定势，根据自身发展特点和现有优势，主动进行转型以形成新的盈利模式，获得长远发展。

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