“中储上海”区域人力资源一体化管理创新

孙勇

中储发展股份有限公司（中国储运）是1962年成立的全国大型综合物流服务企业。当时在上海地区有数十家子分公司，划归中储上海地区总部（事业部）管理。

长期以来，作为一家传统计划经济时代成立的国有大型综合物流企业，“中储上海”一直存在企业内部同质化竞争产生的内耗；对外服务功能上存在重置的资源浪费现象，每个子分公司都有自己完整的一套组织结构和人员配置，导致工作岗位相同，各子分公司之间薪酬差距和评价标准不一，而且人员又不能流动使用，加上公司间业务繁忙不均，造成冗员较多，用工成本居高不下，效率低下，发挥不出区域整体优势，成为打造现代化综合物流服务性企业的绊脚石。

2012年，“中储上海”制定了要打造成专业化的大宗商品综合物流服务商的发展战略，开始对区域内的子分公司实施整合管理，采取“两个合并、两个独立”：将中储沪闵分公司并入中储吴淞分公司，主打“电解铜”业务，兼以贵金属白银为特色，致力打造期货交割“标杆库”；将中储浦东分公司并入中储临港分公司，使中储临港分公司一跃而成上海期货交易所在沪最大橡胶交割库。独立中储上海物流有限公司，建成集金融物流、国际贸易、国际货代、材料检验为一体的轻资产物流运营平台；独立上海中储临港物流有限公司（保税库），打造专业化自贸区业务，发挥上海地区保税库功能，成为中储连接境内外业务的窗口。经过企业第一次整合，仅两年时间，整合后的吴淞（沪闵）分公司，物流业务收入达到1.22亿元，增幅35.7%；利润总额达到4507万元，增幅达55.4%；企业经济效益实现了“二级跳”。2016年，“中储上海”又实施了“两个合并”：中储吴淞（沪闵）分公司与中储大场分公司合并，完成了区域有色金属板块业务的整合；使之成为上海地区经营体量最大、经营品种最齐全的有色金属期货交割仓库。上海中储临港物流有限公司（保税库）与中储上海物流有限公司的合并，形成综合物流业务保税与非保税之间零节点一体化经营模式。中储上海地区通过整合，基本完成了区域内子分公司之间大宗商品综合物流服务功能的系统化调整。

通过区域整合，并且开展模式创新、机构创新、市场创新、管理创新，形成以吴淞、大场、沪闵为主，既有差异又有联动的有色金属综合业务板块；以上海物流有限公司为主，提供货代、检验、贸易、质押、海外服务等第三方物流为主的业务板块；以临港、浦东库房业务为主的橡胶、塑化三大特色板块。

通过区域整合，人力资源管理、招聘、培训、配置、薪酬、考核实行一体化管理。

通过区域整合，“中储上海”合并同质业务，资产、资源、功能不断整合，优势集聚效应充分凸现，团队整体协同战斗能力得到加强，推进了“中国放心库”活动，打造了“期货交割标杆库”，企业管理再上新台阶，赢利水平再创新高，区域总体利润从2012年8400万元增至2017年的1.88亿元。期间成功地实现了海外收购，收购了英国Herry Bath&Son; Limited（HB集团）51%的股权，使中储成为全球唯一拥有包含上海期货交易所、伦敦金属交易所、洲际交易所英国期货分所等多个国际交易所资质认证的交割仓库运营商，开始参与全球市场竞争。

本文就区域人力资源一体化管理谈一点看法。

一、区域人力资源一体化管理创新

1.管理模式创新

“中储上海”从优化区域资源、组合功能配套、强化市场营销上入手，实现事业部“一张中储牌，地区全调控”的目标。地区人力资源制定了二个阶段的一体化管理规划。第一阶段从2012年至2015年基本实现区域内人力资源管理制度、薪酬考核标准的统一化、标准化。第二阶段2015至2018年实现区域人力资源管理中心的搭建，对区域内市场开发、业务运营、职能管理团队进行了集约化管理，形成了区域联动、资源互补的中储上海模式。具体做法：一是撤销各子分公司原有的人力资源管理部门，组建了区域性的人力资源管理中心；二是对区域内数十家子分公司进行合并管理，形成三个业务考核体管理架构；三是将市场营销、客户服务人员统筹管理，形成中储上海区域性的市场营销体系和客户服务体系；四是围绕子分公司整合工作，将原有的部门架构进行合并重组，同时以要素部门设置为主体，形成了以业务运营、市场营销、职能管理为三个职能架构的管理模式。

2.组织结构创新

“中储上海”对形成的有色金属综合业务板块、橡塑产品业务板块、第三方物流业务板块的子分公司原有的部门设置、岗位设置、人员关系及时进行有效的整合和调整，同时对部门岗位职责进行梳理，重复功能的部门归并管理，工作归集管理，避免人浮于事的现象。2012年至今通过调整，人员从2012年650人，减少到428人，使组织结构精简、高效。

二、区域人力资源招聘一体化管理创新

1.制定统一规划

“中储上海”地区人力资源管理中心根据前瞻性原则、市场配置原则、适才适位原则、高效人力资源配置原则，结合各业务板块实际人员需求量以及配置要求，在年初统筹规划，量身定做，实施区域人力资源招聘工作。避免了以往各自为政招聘现象，突显区域品牌优势，节约招聘成本。

2.信息统一发布

由地区人力资源管理中心一个平台发布招聘信息，构筑三个层次招聘：一是应届毕业生招聘。采取校企合作，招聘应届大学毕业生，补充新鲜血液，培养和储备后备人才；二是社会人才招聘。采取网络、内部引荐、猎头寻访等形式，招聘企业有用之才；三是特殊人才招聘。招聘中高级管理人员及紧缺人才。

3.統一招聘录用

由地区人力资源管理中心统一全面实现结构化面试，提高招聘专业度，通过面试评分表及职业倾向测试的方式，分析应聘者的潜在工作作风与去求岗位的工作性质是否适合，通过定性、定量的评判方式合理拔所需人选。

4.建立企业人才库

“中储上海”将“道德素质过硬，专业贡献较大，核心作用显著，有经营管理、专业技术、营销技能水平”的人才及时纳入区域人才库进行管理，定期考察，及时更新 。

三、区域人力资源培训一体化管理创新

“中储上海”人力资源管理中心始终贯彻落实建设学习型公司、培训学习型员工为培训主导方向，牢固树立“培训是公司的长效投入，是发展的最大后劲，是员工的最大福利”的观念，以提高员工岗位技能为目的岗位培训，同时，也涵盖员工综合素质的培训。

1.编制培训计划

“中储上海”人力资源管理中心每年采取问卷、调研等形式，有效制定年度培训计划。同时为确保培训工作的实效推进，有针对性地制定与企业发展实际需要相结合的，与员工绩效提升相关联的培训内容，规范组织与实施各培训项目，强化对培训效果的评估与跟踪，做到员工参加培训的质量、数量与员工岗位要求、考核成绩、职业规划等挂钩。

2.强化技能培训

一是年度内有效实施多元化培训。培训范围涉及新员工入职转岗培训、学历教育培训、岗位资格培训、专业人员岗位技能培训、特殊工种岗位培训/复训、质量体系培训、事业部相关规章制度培训、安全生产业务风险防范培训、法律法规培训等多个方面。培训人次达2500人次左右。

二是专业知识培训与通用性培训有机结合，如开展了全员参与的《人事制度培训》、《安全知识培训》、《办公软件》等方面培训，专业培训主要集中在《财务会计准则》、《理货专业知识》、《海关专业知识》等。

三是有针对性的专业培训。如对理货员培训，我们结合公司体系文件、管理制度、作业指导书、岗位说明书等内容，围绕理货员星级考试的题库，精简提炼出一套能让理货员快速、高效了解基础知识，掌握基础技能的培训教材，并自行编制了一套精简版的考试题库，以便快速有效的提高理货员的专业知识和岗位操作能力，从而提高理货员在日常工作中的技能水平。

3.开展分类培训

我们还开展高层管理人员、中层管理人员、一线员工的分类培训。

四、区域人力资源配置一体化管理创新

1.以先进岗位评估法配置

“中储上海”人力资源管理中心围绕区域内业务功能整合、职能模块归并、精简冗员、提高效率的大背景，“中储上海”人力资源管理中心对区域内子分公司物流运营部门实施了海氏评估法，对业务运营部门员工的岗位价值进行了评估。评估中，我们注重评判选项实用化；评判依据客观化；标杆岗位明确化。通过评估，对业务运营环节中的诸如：理货员、业务受理员、料账员、安全员、质量员等岗位价值进行了有效评估，并依据评估结果与分公司运营实际对业务运营岗位进行调整，针对客户货物过户量大的业务特点，为进一步加强流程中的风险管控，适时增加了出库复核岗位，确保了子分公司在业务单证过户、审核等岗位的风险隐患，取得实效。

2.业务运营人员在区域内可调配

由于现有子分公司业务运营人员实行全覆盖的业务运营能力培训，具备全品种的操作资格，保障区域内各作业网点出现繁忙不均衡时候，业务运营人员可跨单位、跨区域可以相互补充及错峰上岗，确保经营目标完成，同时也节约大量人力物力。

3.劳务人员可跨区域调配

由于原有劳务工队伍进行整合，对劳务公司进行筛选，区域内各劳务公司在同品种业务下，实现劳务人员跨区域机动调配，合理调配劳务人员，满足生产经营需要。

五、区域人力资源薪酬一体化管理创新

“中储上海”人力资源管理中心针对不同子分公司五花八门的薪酬，同时引进的人才中协议工资人员增多，不利于薪酬体系的系统化管理。

1.建立统一薪酬体系

“中储上海”人力资源管理中心对子分公司各岗位测评，能较好处理历史现实与员工期望的关系；能较好处理市场价位与企业工资定位的关系，略高于社会同职位工资价位；能较好处理激励与公平的关系，建立公平有竞争力的统一、符合行业水平及区域市场规律的薪酬体系。

2.建立综合计时工作制

“中储上海”人力资源管理中心对区域内有子分公司中理货员、业务受理员、铲车司机、行车司机等相关岗位正式实施综合计时工作制。实施后，吴淞分公司加班时间明显比上年同期减少，控制了加班人工成本上涨。

3.规范外包用工管理

“中储上海”人力资源管理中心加强对劳务用工管理从规范外包服务形式，形成以区域为主的劳务外包用工形式，以区域企业共同与劳务公司签订合同，综合使用区域内的劳务人员，根据忙闲不均的现象，有效调整劳务用工成本。同时，规范劳务外包费用，以有色金属、橡塑产品、固定费率用工等多种方式的区域劳务统一收费标准及标准服务合同，从细化用工费用入手，从源头根本上规范预算标准、规范用工、规范运营风险体系。

六、区域人力资源考核一体化管理创新

1.制定区域统一考核模块

区域业务整合调整后，提升了区域业务竞争能力，同时也促进了完善的薪酬考核体系的建立。对于从事于大宗商品期货交割的仓储企业，中储上海地區结合三个业务板块的考核体，制定了区域统一的考核模块。一是以业务运营人员为核心的考核群体，主要侧重于业务的运营有效性、安全性以及运营质量合规性；二是以市场营销为核心的考核群体，主要侧重于业务开发效果，实际开发业务量提升情况为关键指标；三是以职能管理为核心的考核群体，主要围绕企业职能保障、基础管理、安全监督内容展开。

2.强化考核班子和中层干部

上海地区从2012年开始逐步实施区域内同质业务资源的有效优化整合，逐步形成了以大宗商品综合物流业务为主线的业务链条，并对地区经营班子成员及员工队伍同步做了整合调整。在考核方面，为适应区域的业务发展，考量各单位经营班子在参与区域整体业务发展中发挥的作用，从增加考核角度，抓住考核重点，强化考核力度入手，每年对考核内容都会做针对性的调整，并使用SWOT分析法分析考核结果，从而评价被考核者的实际履职能力及效果，进一步指导来年工作，明确需要整改的方面。

2014年以后，员工考核保持在三个层面的不同侧重点，即：年度领导班子考核以公司总体考核要求及参与地区发展的有效度、区域经营的平稳性等方面为重点；中层干部考核以执行力及工作效果等方面为重点；普通员工考核以工作的实现为重点。

2016年以来，区域人力资源管理中心又进一步考核强化了地区中层干部的考核，从履职能力、执行能力、协调能力、遵章守纪等角度进行了全面考核，并采用事业部职能部门与子分公司对口部门互评、民主评测、主管领导评议等多维度的方式，对中层干部进行客观评价。

（作者单位：中储发展股份有限公司上海地区总部事业部）