现代医院内部管理制度改革与创新探讨△

周罗晶，蔡 滨，杨 晨，王静成*

（1江苏省苏北人民医院医院管理研究所，2办公室，江苏 扬州 225001）

现代医院内部管理制度是落实政府治理机制在医院内部的具体体现，关系到政事分开、管办分离、多元治理的顺利实现。科学合理、高效运行的内部管理制度是深化公立医院改革、实现公立医院“治理与善治”的必要条件，也是推动医院管理规范化、精细化、科学化的重要基础，为建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度提供重要支撑。

习近平总书记在党的十九大报告明确提出“深化医药卫生体制改革，全面建立中国特色基本医疗卫生制度、医疗保障制度和优质高效的医疗卫生服务体系，健全现代医院管理制度。”《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕65号）详细说明了建立健全现代医院管理制度的总体要求［1］。公立医院作为我国医疗卫生服务供给主体，医疗质量、安全管理、人力资源、绩效考核等制度直接影响到医疗服务的质量与效率，直接关乎患者体验［2］。无论是深化医改，还是建立优质高效的医疗卫生服务体系，都离不开管理科学、运行高效的公立医院内部管理制度［3-5］。

江苏省苏北人民医院是一所百年老院，是扬州地区历史最久，融医疗、教学、科研、预防、保健为一体的综合性医院，承担着本市及毗邻市县近千万人口的医疗保健任务。为顺应深化医改的形势与任务，我院以健全现代医院管理制度为目标，以确保质量安全为基础，以学科建设为引领，积极改善医疗服务，全面探索医院管理制度改革。通过内部管理制度改革，坚持问题导向，坚持立足实际，坚持融入前瞻性，努力探索适合医院实际情况和发展需求的现代医院管理制度，提升精细化管理水平，提升医院核心竞争力，实现社会效益最大化。

1 现代医院内部管理制度改革与创新实践

1.1 健全人力资源管理制度和绩效考核管理制度，充分调动人员积极性，深化医院内部运行机制改革

实行全员岗位聘任管理。制定科学有效的人才选拔机制，通过竞聘制度改革，实现两个转变：即由固定用人向合同用人转变、身份管理向岗位管理转变，使岗位竞聘制度成为基本的用人制度，岗位管理成为基本人事管理制度，人事管理制度更具内在活力；建立科学合理的绩效分配制度。医疗专业技术人员的绩效分配按照医、技、护不同的系统进行划分测算，充分体现多劳多得和优劳优得的分配理念，职能科室和工勤岗位的绩效采取定岗位名称、定岗位职责、定岗位职数、定岗位系数、定目标任务、定任职条件的六定原则，公开竞聘，岗变薪变，薪随岗定；严格考核评价、奖惩挂钩。建立以工作量考核为主体，效率、质量、服务、成本考核相结合的绩效考评体系，开展全员、全程、全面的多维度考核，将考核结果与医务人员岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。

1.2 健全医疗质量安全管理制度，确保医疗安全目标高效达成

完善组织架构，健全管理制度，建立全员参与、覆盖临床诊疗服务全过程的医疗质量管理与控制工作制度；重视患者安全目标管理和核心制度落实，积极开展医疗技术准入管理，加强重点科室、重点环节和重点人群的质量安全管理，严格手术安全管理，建立并实施常规技术和人员准入的考核方案；强化围手术期和围麻醉期安全管理；坚持“合理检查、合理用药、合理治疗”的三合理原则，强化药品、耗材使用的动态监管；全面推进临床路径电子化管理，以缩短平均住院日、临床路径监管等为抓手，将关口前移，努力降低医疗费用；加强入院处置工作，设立入院服务中心，统筹管理，保障全院床位合理使用；加强日间病房的使用，大力推行日间手术的开展，对床位动态调整；高度重视院感控制，加强对高危科室及重点部门的监管。

1.3 健全财务资产管理制度，提高运行质态，加快医院转型发展

全面推行全成本核算、项目化管理，加大对设备投入、硬件改造、信息化建设、后勤保障、财务、医保、物价等的管理力度，建立严格的成本控制制度；加大财务管理力度，完善费用管控制度；健全预算管理、财务报告、第三方审计和信息公开机制，确保经济活动合法合规，提高资金资产使用效益，深化运行效率效益指标考核，医院运行质态更加优化，医院运营管理更加精准、高效、有力。

1.4 健全人才培养培训管理制度和科研管理制度，大力推进学科建设，增强医院发展后劲

根据医院发展需求，建立人才分层培养模式，完善科研管理工作条例和各项人才发展制度；与国内重点院校合作、国外知名院校协作，搭建人才发展学术平台；成立院士工作站和工作室，促进人才团队建设；成立6个医学研究所，建立多学科协同合作的研究模式；建立新技术、新项目开展评审制度，提升急难危重疾病的研究能力和救治能力；建立临床多学科联合制度，成立了14个多学科联合诊疗中心，将MDT中心打造成为具有较强能力的科技创新基地。在推进重点专科建设的同时，大力发展专科特色，大力推进急危重症的救治诊疗水平，全力推进“创伤中心”、“胸痛中心”、“卒中中心”、“急危重孕产妇救治中心”建设，提高全院的急危重症救治能力。同时进一步强化ICU、CCU、NICU以及PICU等综合功能学科建设，使之成为省内有影响的危重病救治中心。

1.5 加强信息建设，创新服务举措，全面改善患者就医感受

借助“互联网+”，不断创新服务、优化服务流程，提高服务效率。创新预约诊疗服务方式，完善预约诊疗渠道，打造分时预约、错峰精确就诊的服务特色。推出“就诊一卡通”服务，实现预约、挂号、缴费、查询、打印等多种自助功能；通过健康卡实现对患者全生命周期的健康管理；设立门诊一站式服务中心，增设各种服务设施，全方位提供人性化服务；在省内率先实行专家全日制门诊，实行无缝隙门诊服务；开展多学科联合门诊、医护联合门诊、专病门诊等特色门诊服务；设立检查服务中心，实现门诊、住院患者分时段有序检查；影像、超声等各类大型设备检查做到当天来当天查当天出报告；设立入院服务中心，统筹管理全院床位及入院前相关准备；积极开展全员、全过程、全方位的优质护理服务，加强专科护理，落实责任制整体护理。各项有力举措为患者提供优质、高效、便捷的医疗服务，提升了患者就医感受。

1.6 加强医院文化建设，增强纪律和规矩意识，全面提升行风建设水平

加强对医务人员人文素质培训，弘扬职业精神，增强管理干部和医务人员的服务意识，提高服务质量。把反腐倡廉教育融入医院工作总体部署，认真贯彻执行国家有关行风廉政行为规范，完善学习教育制度，细化学习计划和内容，有针对性地开展教育，严明纪律和规矩，不断提高全院职工的遵纪守法意识。进一步建立和完善人事聘用、资金使用、基建工程、后勤物资、医疗设备、药品耗材采购以及捐赠资助，防“统方”管理等制度，形成规矩规范的工作作风，防止违规违纪、收受或索要红包、回扣、收受商业贿赂等情形的发生。加强监管体系建设，通过网上动态监管、专项检查、重点督查等形式，进一步加强对药品、耗材、器械、设备等采购执行情况的监管。正确引导广大医务工作者在行业中树立良好形象。

2 成效分析

2.1 服务水平明显提升

通过完善门诊功能布局，优化就诊流程，医技科室双休日检查全面开放，细节服务更加贴近患者、更加人性化、更加温馨，以“全员、全过程、全方位”为主线，积极推进优质护理服务，全院开展优护服务病房达100%，其中A类优护病房达40%。服务流程更加优化，医疗服务更加优质、方便、快捷；医疗水平提升，综合满意度达93%以上，医院连续三年荣获“全国改善医疗服务创新医院”，2016年还荣获了“全国改善医疗服务示范单位”荣誉。

2.2 医疗质量显著提高

2017年，医院住院病历甲级率99.8%；门诊病历合格率97.6%；电子处方合格率99.8%；出入院诊断符合率99.88%；手术前后诊断符合率100%；临床诊断与病理诊断符合率100%；住院危重病人抢救成功率92.6%；入院三日确诊率100%。

2.3 平均住院日逐年下降

经过不断努力，医院平均住院日逐年下降，由2009年的11.41天下降到2017年的8.18天。平均住院日的下降有效减轻了患者的医疗费用负担，加快了病床周转，对于缓解居民“看病难、看病贵”难题具有重要意义。

2.4 特色学科优势彰显

医院将专科（学科）建设与专科专业方向、科室人才梯队和技术项目开展相结合，在继续做好肝癌、肺癌、脑卒中、骨质疏松等多科联合诊疗工作基础上，深度融合发展脑科中心、肝胆胰中心，大力探索专科紧密型融合；脑科中心深度融合了神经内外科、NICU、神经康复科、临床心理科；肝胆胰中心深度融合了肝脾内科、肝脾外科、胆胰内科、胆胰外科。另一方面，医院以病种为基础，实现专科松散型联合，先后联合多个相关科室，成立了脑卒中、骨质疏松、肝癌、高血压、肺癌、胃癌诊疗等14个中心。通过专科融合，有力地推动了学科发展，推动了新技术、新项目的开展。脑卒中心被授予“高级卒中中心”，胸痛中心通过国家认证。连续三年对171项新技术项目予以扶持，一批新技术项目取得了突破性进展。全院内镜手术率、三四级手术率及患者危重率大幅上升，解决疑难危重级复杂手术能力水平明显提升。2017年病人危重率较2016年提高6.94个百分点，三、四级手术率较2016年度提高1.08个百分点。医院省级临床重点专科达到19个，成功跻身省内三甲综合医院第一方阵。

2.5 医院文化建设成绩突出

医院“以收定支、集约化经营结构、打包采购模式”规范耗材管理的做法在全省2016年高值耗材专项治理电视电话会议上作经验交流。近年来，医院先后获得全国文明单位、全国卫生系统先进集体、全国医院文化建设先进单位、全国改革创新医院、江苏省十佳医院、江苏省优质护理服务示范工程先进单位、江苏省全面改善医疗服务，推进医德医风建设先进单位等多项荣誉。

2.6 费用不合理增长得到有效控制

2017年与2016年同期相比，门诊患者人均次费用、出院患者人均次费用同比增幅均低于全省平均水平。手术收入占比从4.2%提高到5.8%，治疗收入占比从8.4%提高到10.5%；同时药品收入占比从41.3%下降到35.05%，卫生材料收入占比从17.5%下降到16.8%。

3 总结与体会

3.1 要明确公立医院院长权责

在建立高效政府办医体制、落实政府举办职能的基础上，建立与公立医院独立法人地位相一致的内部管理结构和机制，形成决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制十分必要。

3.2 要建立全员参与的医院内控制度

内部管理环境是医院内部控制要素的基本组成，它提供了医院的整体框架以及组织纪律，塑造了医院文化并影响医院所有员工对内部控制的认识程度。首先要加强医院管理层对医院系统管理和内部管理重要性的认识，其次是增强医院全体员工的风险意识和成本意识，关心医院发展战略和效益情况，对运营中存在的问题或者舞弊的风险主动管理，增强内部管理执行力。

对医院整体运营中的风险节点以及防范措施进行深挖，防止造成单一性、片面化，保障执行效果，提高内部控制对医院运营效率的提高作用。

3.3 要有系统的风险评估系统

风险评估是医院内部管理的重要环节，只有对医院发展中存在的风险及时识别，全面的、系统的分析和评估，才能使医院各项业务健康有序发展。目前公立医院面临的主要风险有医改政策造成的体制政策风险、行业竞争造成的行业风险、社会和患者关注造成的公共关系风险，以及医院在整体运营中形成的医疗风险、管理风险、运营风险、财务风险和人力资源风险等。

3.4 要建立畅通的信息沟通体系

信息与沟通是建立与实施内部管理的重要条件。通过已建立的信息管理系统，形成统一的体系，打破各部门在使用过程中各自为政，缺少沟通的现象，保障数据共享，互通有无。