联通+互联网=酷公司？

宁宇

理想中的混改，应该是先进生产力和创新思维让运营商焕发新的活力，股东通过帮助联通成功来获益。

某天在机场，路过一个广告牌，随手拍了下来。

广告的左上角是“酷公司，用钉钉”的通用广告词，而最醒目的内容则是“我们中国联通用钉钉畅快工作，钉钉助我们享银行级安全防护”。

我是一个有着很深的通信运营商情结的人，上了飞机后一直在想，这个广告到底有什么问题，让人觉得不舒服？整理一下应该是这么几个槽点。

运营商内部“鄙视链”

吐槽之前，得先介绍下运营商内部各个业务线条的脉络和地位。

如果说电信运营商里有内部鄙视链，那么IT支撑系统的一定是链条中最后的那个环节。

第一，从专业看，电信运营商谈“技术”，首先指的是通信网络领域的专业能力。通信运营商提供的是通信服务，必须掌握通信、信息及各类安全技术，围绕这些技术进行创新、研发、建设、维护。而且，这些技术基本是通信圈的独门秘笈，别人不懂，更能体现出与众不同、出类拔萃。

市场策划、业务/产品设计、营销等方面的能力，虽然有一定的通用性，但是电信运营领域既市场化又有垄断性，情况相对特殊，再加上多年的积累沉淀，因此有很多独特的地方，在其他行业成功的营销策划，放在电信运营商身上未必有效。更何况市场直接影响业绩和发展，因此是企业高层最关注的、也最愿意学习了解的。

而IT呢？既是通用技术，又不和企业发展直接相关，再加上难学、更迭快，导致没有太多的运营商人士懂IT。所以，运营商里搞IT的，多在一个小圈子里自说自话，得不到外界的理解、支持。

对于金融行业、互联网行业来说，IT是其产品的生产工具，甚至是企业的核心竞争力；而在运营商看来，IT支撑系统是成本中心，花钱多还不如意，至于技术性，不过是敝帚自珍。

第二，从运营看，IT支撑处于流程的下游，无论是财务、人力为代表的管理信息系统，还是计费、客服为代表的业务支撑系统，甚至包括维护、故障处理等网络管理系统，主要工作都是被动满足和实现需求，并不直接创造价值。

问题最终体现在IT系统上，但“雷”却是在制定规则时埋下的；前面的各个环节没有按时完成，最后留给IT的时间有限。IT系统是执行规则，却不具备修改规则的资格，即使发现不妥之处也必须报请需求部门批准，而需求一旦变更就要立即响应，所以搞IT的都习惯当背锅侠。

老信息化系统不行？

偏偏电信运营商又是IT化比较彻底的企业。“97工程”之后，无论是来自客户的受理、投诉，还是网络设备产生的话单、告警，还是内部财务人力管理，都主要通过IT系统来完成数据处理和流程执行。

这就对IT系统的响应速度提出了更高的要求，需求部门有了新想法，就希望IT系统立刻响应，企业管理者也希望创新立刻产生效果。结果业务好了是市场人员的功劳，业务差了就怪支撑系统不力、响应太慢。

对于通信网络的改造工作，运营商会接受按部就班的规范模式：一个需求提出后，先由厂商制定改造方案，需求审核后在后端进行开发、测试，通过测试后再全网统一安装调测，整个周期短则半年，长到一两年也不是不能接受。所以，需求一旦提出，就不会变了。

而对于IT支撑系统，需求上线时间只有一个要求：越快越好。接到需求的第二天，就会被需求部门频繁催促，一个月没搞定就可能被告状，而且需求还可能不断调整。不仅如此，作为电信运营商，应该提供安全稳定可靠的服务，即使为了响应需求一周上线两三次，系统也绝不能出错。

移动通信网络有从2G、3G、4G向5G的演进，每一代几乎都是全新的设备和架构；而运营商的IT支撑系统却只能平滑演进，既要快速满足五花八门的需求，又要保持系统健康稳定运行。运营商的IT支撑系统就像一直在高速公路上狂奔的汽车，还要不断加载新需求，即便最初的技术架构先进、合理，经过这么多年的修补和变化，也难堪重负。

中国联通是覆盖全国各地、拥有数亿客户的运营商，其IT支撑体系是庞大的，需要的IT支撑能力也是多元化的。且不说实现打卡这样的需求需要花多少钱，即便能采购一些通用性强的第三方的产品和服务，核心的IT支撑能力仍会采取定制开发的模式来构建。

如果只有少量的通用能力是由钉钉来提供的，难道这就足以让联通变为一家“酷公司”？果真如此的话，联通此前的信息化系统得有多不行？

互联网股东们的目的

借助中国联通宣传“酷公司，用钉钉”，接下来的营销活动有两种可能性：其一是阿里巴巴将联通作为“酷公司”的代表，利用自己的渠道进行推广；另一种可能性就是阿里巴巴借助中国联通的政企客户渠道，面向联通的企业客户推广钉钉。

目前钉钉的营销主要聚焦在中小企业客户，所以个人判断，后者的可能性很大。而阿里巴巴与联通的合作，也很自然地让我想到混改。

去年这个时候，联通高举混改大旗，引入包括腾讯、百度、京东、阿里巴巴在内的多位战略投资者，之后就是裁减机构，人员分流，成立了众多的合资公司等举措。一年下来，混改给联通的业绩带来什么变化，各有各的角度；然而腾讯王卡的骄人业绩是实实在在摆在那儿的。

当初联通联合腾讯推出资费超低的大小王卡时，是这样解释的：王卡主要通过线上渠道销售，大大节省了营销成本，尤其是渠道的酬金。王卡的低资费是将这部分节约的费用让利给客户。

有信息表明，虽然做了不少线上的宣传营销，但线下仍是王卡销售的主要渠道。

王卡卖得好，腾讯自然是赢家。然而王卡的销售里，线上和线下的比例到底如何？是腾讯帮助联通拓展业务增加收入，还是联通在用自己的资源帮腾讯导流？两家是实现共赢还是某一方被薅了羊毛？恐怕只有联通自己清楚。

腾讯通过与联通合作成为赢家。同样是股东，同样推出了免流量产品——宝卡，阿里巴巴似乎没有占到什么便宜。不过没关系，还有机会，这不是双方开始围绕钉钉合作了。

想当初，中国联通希望通过混改，借助战略投资者尤其是互联网公司的力量，重新构建企业的核心竞争能力，并能基于此发展壮大自己。

现在看来，中国联通用户的DOU（平均每户每月上网流量）高居三家运营商的榜首，但没有实现相应的用户和营收规模增长，利润的增长主要得益于资本开支的大幅下降，新的竞争优势也没有显现得很清楚。

運营商的客户规模、线下资产以及海量数据都是多年积累下来的优质资源，理想中的混改，应该是先进生产力和创新思维让运营商焕发新的活力，股东们通过帮助联通成功来获益。而如今运营商人士担心的是，会不会沦为给互联网大佬做嫁衣？

（作者系通信专家、科技专栏撰稿人）