中小家族企业内部控制问题研究

戴书琴

【摘 要】内部控制对于企业来说，是非常重要和必不可少的。失败的内部控制或者缺失的内部控制会带来企业的灾难。本文的研究对象是我国的家族式经营管理企业，主要从职责分离与授权控制两个方面对中小家族企业内部控制问题进行分析和研究，使中小企业可以拥有一套完善的内部控制体系，帮助企业科学的进行内部管理。

【关键词】家族企业；内部控制

企业内部控制问题长期以来，一直是理论界研究的热点。1995年英国巴林银行宣告破产，2001年安然公司轰然倒塌，安达信事务所也因此全军覆没，2003年世通公司爆出惊天财务丑闻。无独有偶，由于内部控制体系的不完善，我国也出现了很多企业财务丑闻，如银广厦事件、德隆系事件等，又如2010年3月中国移动四川分公司某高管携巨款潜逃，涉案金额逾亿元。由于我国政府鼓励私营企业的的发展，从上个世纪90年代开始，私营企业就像潮涌一样迅速铺展起来。但是这些企业的寿命都相当的短暂，平均企业寿命只有3.7年，只有少之又少的企业可以撑过三代。导致企业破产的原因有很多，不容忽视的一个原因就是企业的内部控制体系不健全。

对于家族企业的定义，叶银华（1999）认为家族企业主要要具备三个条件：

（1）企业的绝大多数股权掌握在家族成员的手中。

（2）企业的董事长以及总经理均有家族成员担任。

（3）公司的董事席位超過半数由家族成员担任。

本文主要对企业的基本经营活动的内部控制进行考查，包括货币资金管理流程、采购与付款流程、存货管理流程、销售与收款流程四个方面。据调查，这四个流程也是企业最为关心的。

货币资金是企业拥有的流动性最强的资产，在日常经营活动过程中，其业务收支十分频繁，而且它作为国际交换媒介具有普遍接受性，很容易被不法分子侵占、挪用。货币资金既是资本运动的起点，又是资本运动的终点，是企业单位生存和发展的基础。加强货币资金管理，减少不必要的损失，合理调度有限的资金、加速企业资金周转是保证企业正常生产经营的重要条件。企业现金流不足，不能偿还到期债务，就会出现财务危机，威胁企业的生存。

销售与采购是企业日常经营活动中最主要的事项，也是企业最主要的资金来源与资金运用方向。而存货往往需要占用企业大量资金，对存货的管理水平直接影响到企业的现金流动状况。因此，本文主要从以上四方面对家族企业内部控制与管理进行研究。

一、基础理论

职责分离与授权控制理论：

职责分离与授权控制属于内控五要素中控制活动的内容，并且是最首要最基础的两项控制措施。

职责分离控制也可称为不相容职务分离控制，该控制是将工作岗位进行严格的划分，每个职位的职责都有明确的规定，各岗位之间相互制约。如果不相容的职务由一个人担任，那么就会出现包庇、作弊等问题出现，不利于企业的发展要求。该控制的关键要素就是使企业的内部各岗位互相制衡，防止一件事由一个人负责的事情发生。企业在制定内部控制制度时要将不相容的岗位全部列举出来，充分说明各职务的职责是什么，使各岗位之间权利相互制约。

二、中小家族企业职责分离与授权控制现状分析

据调查，中小家族企业的管理大多还受传统小企业管理方法的局限，不重视会计与财务管理，一言堂现象严重。

出现上述现象的根本原因是企业的管理者没有意识到内部控制的重要性。

首先，大部分家族企业的管理者想要把所有的权利都掌握在自己手里，更多的是去约束别人，不希望有条条框框约束自己，他们认为内部控制会束缚自己的权力，因此，对内部控制相当排斥。

其次，家族企业的管理者通常百分百相信自己的家庭成员，企业的管理层大部分都是自家成员，并且对他们权力的约束和行为的管理都很欠缺。另外，很多家族企业的创始人认为企业作为自己的财产总是要传给儿子的，儿子及亲属都是“自家人”，他们自然不会做有损于自家人的事情。所以当亲属越过授权行使某项权力时，他不仅不提出反对，甚至认为这是理所当然、无可厚非的事情。这些现象都不利于家族企业的发展。

再次，大部分家族企业的创始人都是实干家，有很强的领导力，但不一定有很强的管理能力，他们缺乏对企业的管理经验，不能清楚的意识到内部控制的重要性，他们对职务相对应的职责理解不透彻，对企业的管理十分不利。

最后，绝大多数的家族企业都是由起初的小作坊发展起来的，他们没有相应的规章制度去约束员工的行为。虽然企业的规模在慢慢壮大，但是企业的规章制度还是没有被重视，因此企业的内部控制也被忽视了。

三、案例分析

（一）案例公司的基本情况

S公司由Z先生创办于1993年，经过近二十年的发展壮大，现已拥有1.5亿元资产，其主营业务产品为房产装饰材料A产品、B产品和C产品。通过最近五年三期大规模技术改造和建设，目前已形成年产C产品4万吨，B产品6万吨和A产品8万吨的生产规模，产值数千万元。

作为一家典型的家族企业，S公司表现出了现今中国家族企业的多个显著特征。该企业为Z先生所创办，并担任总经理兼董事长，负责公司的具体经营活动。公司的组织机构图（图1）如下：

S公司的最高管理机构为董事会，董事会成员主要为董事长（Z先生）、F先生（副总经理）、G女士（财务经理）。由一名从外部聘请的财务顾问负责企业的审计与财务审查工作。董事长同时兼任总经理。常务副总经理H先生为总经理的儿子，在兼任公司监事的同时，负责销售处的工作。副总经理F为总经理女婿，同时兼任生产处长和供应处长。G女士为Z先生妻子，同时兼任总经理办公室主任。整个公司的管理层与Z先生都有或多或少的血缘关系。

（二）案例公司货币资金流程的改进

货币资金内部控制的作用是什么呢？本文总结出四点主要的作用：

（1）合理的内部控制可以保证货币资金的安全，防止资金被挪用或偷盗等。

（2）可以有效利用现有的资金，使资金利用效率最大化。

（3）可以保证资金的来源以及使用是否满足相关法律法规。

（4）实时检测企业的资金是否入账，避免公款私用的事件发生。

目前，S公司的财务部共有职员三人，包括财务经理、会计及出纳。财务经理直接向总经理负责，并在总经理的领导下领导企业的财务工作。会计分别管理成本计算及其入账、转账凭证编制、应付款项的管理以及账务登记工作。出纳负责管理应收款项管理和现金收付工作，并保证现金资产的安全、完整。

在现金报销流程中，报销人员将报销单据交给出纳，出纳审核其累计报销数目是否小于其当月可报销数，并对其报销单据的数额进行计算，以确定数额是否正确。然后，将单据交给常务副总对是否可以报销进行批复。最后由总经理对是否同意付款进行批复。

在实际操作中，出纳往往看见总经理或副总经理的签字，就予以报销。其原因是，总经理经常不在公司，当完全要求按规定要求总经理签字时，会影响企业的正常经营。而且，所有的财务审核、项目审核以及付款工作都由出纳一人完成，大量的单据仅有总经理或副总经理的一人的签字。此外，总经理和副总经理的开支既没有人审核，也没有人对其数字和原始凭证是否相符进行核对，不需要任何手续就可以实报实销；当发现报销数额等出现错误时，出纳可以擅自涂改数字或金额。

上述的问题主要存在于以下几个方面：

（1）不相容岗位没有职责分离。在应分离的不相容岗位中，执行业务职务与会计记录职务必须相分离；执行业务职务与监督审核职务必须相分离；出纳作为货币资金业务的执行者，其应该与监督审核的职务相分离。但在S公司中，没有做到这一点。

（2）授权不明确。总经理不在公司时，副总经理进行付款批准的行为是否经过了授权并不明确。副总经理的授权范围也不明确。

（3）没有很好地履行应有的程序。其一、在没有得到明确授权的情况下，副总经理的签字并不代表总经理的意见；其二、总经理或副总经理的开支没有按照公司的制度进行相应的审核。其三、出纳可以私自修改报销单据，也就意味着出纳可以私自修改已完成审核的和签字的报销单据，将修改后多出的金额中饱私囊。

（4）没有相应的监督管理。出纳付款后既没有人对已审核的单据进行监督与检查，也没有人对现金账进行检查。在这种情况下，出纳人员的舞弊很难及时地被发现和制止。

在这种情况下，企业的现金管理将会出现难以控制的情况。例如，当一项报销总经理认为不应该报销时，只要副总经理认可一样可以报销；或者当一个出纳的胆量很大时，他可以擅自更改他人的报销单，将其中的差额据为已有；甚至虚构一笔业务，假冒总经理或副总经理的签字，以达到侵吞公司财产的目的。

针对S公司的货币资金报销中的问题，可以进行如下几方面的改进：

（1）明确各职务的职责。该公司应设立相关监督部门和岗位，来规范各职务得到职责。在报销流程中，主要是针对出纳的审核工作进行分离，可以由会计或财务经理进行审核。

（2）完善企业报销流程的授权管理。总经理不在期间，如必须报销的，必须由总经理向副总经理明确其授权范围、程序、责任和权限。副总经理超出行使职权的报销行为，出纳必须予以制止。

（3）应设置合理的人员对出纳的报销行为，及现金的管理进行审核与监督。在具体的处理上，S企业可以给予会计以数量审核的权限，项目审核可以由各部门经理管理或由财务经理审核。总经理可以对副总经理的批准范围进行授权，在一定范围内，总经理可以不必进行付款批准，而由副总经理代行。对于总经理与副总经理的报销可由财务经理进行项目审核，他们相互之间进行报销批准。

研究结论：

本文以家族企业职责分离与授权控制为研究对象，对企业货币资金管理流程、销售与收款流程、采购与付款流程、存货管理流程进行了较为深入的研究。主要得出了如下结论：

第一、家族企业在内控管理过程中，存在着一些先天性的缺陷。如财务管理观念落后，缺乏科学性；管理基础薄弱，制度建设落后。

第二、家族企业的主要特征就是管理层都是家庭成员。它造成了管理层人际关系复杂，有经验、有能力的人才进不来。

第三、期望避免内控的失效，加强管理、理顺关系、加强岗位责任制是关键。

在具体内控管理过程中需要：

（1）明确职责权限，加强不相容职务分离的控制，对超越权限的经济业务其他人员和部门有权拒绝办理。

（2）建立财务约束，实行授权批准的控制。

（3）加强业务流程控制，对资金的往来和材料的购买要严格监管。

（4）加强内控制度的监督与考核。

企业的内部控制制度不是一成不变的，是动态的发展、变化和完善的过程。它将随着企业经营管理过程中出现的新有情况而不断地进行着改进。此外，企业内部控制制度会否留于形式，是内部控制能否真正发挥有效作用的关键。无论内控制度设计如何美好、如何有效，如果不能够很好地得到执行而流于形式，这样的内控都是无效无用的。而人的因素，尤其是管理者是最为重要的，这一点对于家族管理的企业尤为重要。在家族企业中，企业管理者往往也是执行者，而且管理者与执行者之间往往有一群“特权者”，“特权者”可以有特殊的权力。这些“特权者”会扰乱企业的管理，因此要取消“特权者”的存在，保证企业的各项作业程序，均能為员工所遵守，任何营运条件的改变，均能充分地掌握，这样才能保证内部控制的正常开展，使得家族企业的事业蒸蒸日上。

（浙江常升建设有限公司，浙江 杭州311115）

参考文献：

[1]李连华.内部控制学[M].厦门：厦门大学出版社，2007.

[2]梁晟耀.《企业内部控制基本规范》合规实务指南[M].北京：电子工业出版社：2010.

[3]宋建波.企业内部控制[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[4]辛茂荀.内部会计控制实务[M].北京：民主与建设出版社，2004.

[5]赵保卿.内部控制设计与运行[M].北京：经济科学出版社，2005.