石油企业管理流程的问题与对策分析

艾庆胜

【摘要】市场经济的体制已经逐渐从单一化的模式，转化为多向化的发展趋势，现阶段诸多的大型企业都开始重组，构建新型的管理模式，以契合现代化的企业发展需求，为未来的资源扩张做好准备。石油企业做为我国经济发展不可或缺的一环，在文化、经济、人力等方面都必然要进行管理问题的整改，使得石油企业开拓创新，维系有序的变革之路。

【关键词】石油企业；管理流程；问题；对策分析

前言：石油企业在管理当中，由于管理涉及的内容较为繁杂，从不同的视角出发，无论是现有的管理现状，还是深挖石油企业的管理弊病，都必须根据市场的经济体系，来不断的填充管理的空白，支撑着市场经济链的平衡。在日益激烈的竞争环境下，想要推进石油企业的层次化创新发展，必然要重视这些往期的问题，剔除传统的管理障碍，以管理流程的细化与优化，迈向更加高效的管理空间。

一、我国石油企业管理创新的现状

（一）管理的创新意识薄弱

石油企业成立的管理班子中，管理人员素质参差不齐，部分的管理人员缺乏创新意识，几乎不考虑管理的创新问题，惯于沿用传统的管理模式按部就班的开展工作。这是由于石油企业的管理中存在的问题较多，承担的责任也较重，如果贸然的进行创新实验，一旦出现问题管理人员也无法保障企业的管理回归正轨，难以预测创新的风险，而管理中部分的领导较为安逸，对于企业的变革变化都处于不认可、不否认的模棱两可态度，并没有意识到管理改变的重要性，尤其是在对生产问题投入过多的精力后，就愈发的忽视管理创新，没有将管理与经济发展联通成系统的体系，缺乏宏观的管理认知。

（二）管理创新受到掣肘

创新是在人力资源充盈的状态下，各自为石油企业进行意见的抛砖引玉，并不但的发酵问题，最终整合方案的变革策略。实际上石油企业不仅在管理中缺乏专业性，有关的技术岗也对于新型的技术把握不够充分。在这样的情况下，连基础的新型事物接触与利用都成为问题，就更加难以进行创新的思考，石油企业长期不引进新鲜血液，使得管理创新受到掣肘。

（三）管理创新的思维狭隘

石油企业在进行管理的变革中，其流程的构建仍旧偏颇于某个方面，也就是说创新的活动开展空间还较为狭隘，并没有进行系统的变革，只是小打小闹，整体的创新水平依然停滞不前，所谓的管理流程填充也不够积极，片面化的管理创新意见，使得石油企业的管理流程中依然存在弊病。石油企业在进行创新的过程中，并没有完全的契合自身企业发展的特性，来进行有关问题的修正与弥补，而是将其他相关行业的管理方式，在石油企业中照搬照套，以此提出的创新方案，与实际的施行条件契合度不高，使得石油企业内部在调整中又出现新的问题。

二、我国石油企业管理流程中存在的问题

石油企业相较于其他的企业，由于其高风险性质，在内部的管理中，在管理的流程中，更加关注经济效益，这使得管理的眼光通常都较为狭隘，管理的环境也并非处于安逸的空间下，石油企业在管理成本上的投入都较多，也就难以再抽出精力、人力、物力进行管理的变革推进，且这不仅是石油企业内部的问题，还同时受到外界环境的干扰。由于市场上的石油产量还处于稀缺的状态，所以石油企业更加关注的是怎样提高石油的产量，并与市场的需求衔接起来获得更大的效益，从而提高石油企业的价值，这也就顾此失彼的忽视管理的问题，甚至对石油企业的管理流程睁一只眼闭一只眼，明显的看到不足也不积极的改进，企业内部结合现有的管理情况制定了经济的发展规划，鲜少进行管理的流程调整，为避免牵动已经固化的经济模式，忽视市场的资源变动，使得企业内部的创新思维普遍受到桎梏，且对市场的变革不敏感。

（一）对管理流程的修正认可度不高

石油企业管理中牵扯一个庞大的系统，想要进行多维的改革变迁，牵扯的问题过于繁多，已经不仅是管理层面的单一调整，而是牵动整个企业的动荡，各个部门之间难以进行协调统一，使得管理变革中突出了较多矛盾，管理的流程只能墨守成规，企业上下已经先入为主的认可了守旧的管理模式，使得管理变革的诸多优质方案也只能在短时间的摩擦中暂停，管理流程始终如一。

（二）缺乏管理问题的整合鼓励条件

石油企业的管理中并没有系统的采用绩效考核，考核中关注人情往来等，受到种种情况的制约，内部的创新积极性都不高。当真正有员工站出来提出创新计划时，很容易受到目光短浅的管理守旧思维影响，被忽视甚至嘲讽，使得员工不再考虑与管理有关问题的思考与改变。各个部门之间的管理调整，会各自影响其利益，难以消除个体与整体的摩擦，石油企业的管理问题仍旧层出不穷，见招拆招。

（三）管理始终处于被动的局面

当管理中出现问题，管理者不去思考根本原因，而是表层化的进行临时弥补，使得管理难以公平化，在守旧的管理流程中，员工抱有工龄发展的计划，而不在意自己的技术能力，企业氛围较为安逸。

三、解决石油企业管理存在问题的对策

（一）从思想上进行管理旧制的剔除

石油企业的管理流程中的一系列问题，多是由于管理层到员工均缺乏创新的思维，对旧事物抱有沉默的态度。所以应进行企业的管理模式学习，改变守旧的观点，让石油企业的领导都能看到创新带来的益处，理解管理流程的系统化重组，才是契合未来市场经济的必然条件，引进新鲜的血液，进行内部的创新变革，使得管理流程逐渐的打破陈规，从领导阶层开始，建立全套的经济、技术、人力、资源一系列管理的流程化重组，契合市场的发展观念，以创新思维的激发实现管理的有序推进。

（二）管理组织创新

管理的流程问题，还需要以管理的团队班子作为管理的推进载体，支撑企业管理问题的调整中依然正常的运作。在管理调整的同时，对于有关的岗位与岗位职责也应该细化，剔除掉一些可以被新型科技接替的不必要职位与生产环节，跟随市场经济的新形式，将多余的劳动力转移到新的技术岗位上，促使管理效率得到进一步提升。

（三）管理流程的科学导入

石油企业在管理的流程变革中，仍旧缺乏专业的指引，处于管理流程化的摸索阶段，可导人科学的管理理论，与国家的管理形式接轨，响应国际化的竞争号召。结合MRP、ERP等21世纪的新型管理模式，导入计算机的自动化管理系统，构建移动终端的实时管理模式，避免在管理人员出差等情况下的管理搁置。

（四）管理流程中的技术变革

石油企业的管理中，应同步化的关注技术的流程管理，采用现代化的工艺手段，进行经营、生产的重组，开辟市场中的空间。对于一些深海等环境下的石油勘察与资源归拢，必然要导入高端的技术处理形式，打破资源不断缩减的现状，挖掘更多的可靠资源，提高国家的石油存储量。

（五）人力资源的管理流程发展

人力资源是管理流程问题调节的必要环节，人才的整合与各个岗位的调整，人力的转移都必然要结合人力资源的管理办法施行，人力资源的内部也应构建有效的绩效制度，激励员工进行创新，并持续化的进行变革的监督，打造健康的晋升平台吸引更多的人才加入。

（六）管理中的文化重组

企业文化看似无关紧要，实则是促进企业凝聚力的枢纽，石油企业的内部缺乏变化变革的氛围，文化过于保守，企业应上行下效的构建人性化的管理模式，关注员工的自身发展，采用平等的考核机制，为优秀的人才提供自我发展的机会，对于参差不齐的员工素质，应以点带面的进行引导，使得各个不同岗位达到能者多劳、多劳多得的良性循环模式。

四、结束语

綜上所述，石油企业的管理流程中，仍旧存在较多的问题，从人员的管理上到生产技术等各个层面，都应不断的开拓创新，在变革中推进石油企业的可持续发展。