深化机制体制建设推进企业内部项目制管理的几点思考

摘 要 在国家供给侧结构性改革的大背景下，为进一步挖掘企业生产潜力，急需构建与企业转型发展相适应的新体制、新机制。笔者所在的企业是一家资源枯竭型的煤炭企业，当前面临着煤炭去产能和改革转型的双重压力，同时，传统的管理体制与当前形势不相匹配，在一定程度上也制约着公司的发展。因此，急需新鲜的“血液”来扭转当前面临的困境，提升各級人员干事创业的热情。基于此，全面推进项目制管理应作为公司变革求生的重要举措之一，通过创新机制体制，深化人事制度和经营管理改革，推动企业实现转型发展任务的目标。

关键词 去产能 项目制管理 创新改革

一、推行项目制管理的内涵

项目制管理就是以项目队作为基本运行管理单元，根据公司生产任务需要，尝试改变现行的区科管理体制，划小核算单位，优化组织运行效率，运用项目承包的方式整合人、财、物等资源，合理组建多层次的专业化队伍，实现区域、工程、部位的项目制管理。通过推行项目制管理实现以下目标：一是实现企业内部市场有序竞争，生产任务管理权责清晰、精细管理，切实提高生产效率；二是进一步推动岗位化管理工作落实，实现职位能上能下、岗位能进能出、收入能多能少；三是实施组织架构的变革，能够进一步与外部市场接轨，为持续拓展外埠创效工作奠定管理基础。

二、推进项目制管理应坚持的工作原则

第一，要坚持试点先行、稳步推进的原则。项目制管理是一项关系企业管理机制体制改革突破的重要工作，更是一项系统工程，要坚持实事求是的要求，不搞一刀切，并根据井上、井下的特点分类实施，成熟一个推进一个，条件成熟的单位可先行先试。同时，要抓好管理机制的配套完善工作，实现管理的无缝衔接和项目队的高效运行。

第二，要坚持双向选择、竞争择优的原则。项目队人员的进出要逐渐改变单纯靠组织行政手段分配用人为主的惯性做法，更加突出市场主体在用工管理中的杠杆调节作用。项目队的负责人要实施竞争上岗，其他人员的招录要坚持用人方和劳动者双向选择的要求，富余人员进入人力资源市场培训或待岗，项目队有需求时，也可随时在培训人员或待岗人员中进行招聘。

第三，要坚持利益导向、责权一致的原则。实施项目队管理，要明确各类人员的权力和责任，其所拥有的权力应当与其所承担的责任相统一。同时，要强化项目队的预算、分解和结算管理，强化利益导向机制，实现项目队绩效指标量化和奖惩量化，达到个人利益、项目队利益与企业利益之间的平衡，不断激发其生产积极性和创造性。

三、推进项目制管理应把握的具体问题

（一）项目队的性质类别

工程类项目队：主要是针对各单位时效性较强、有量可计的工程，项目队的成果可用量来体现，可实现按量计资，能充分体现出劳动价值量。比如采掘安拆修、开拓、运输供应、机电安装调试、机电制修等具体工程。工程类项目队可以是综合工程项目队，也可以是单项工程项目队。

服务类项目队：主要是针对任务指标不能完全量化或无期可限的持续性岗位工作，在合理确定出项目队基本职责和任务量的基础上，实现精准定员。比如各类巡视查验岗位、值班值守工作等。

（二）项目队的运行管理

第一，组建项目队。一是项目队筹建准备。项目队的筹建准备工作包括确定承包管理方式、明确工作目标任务、核定预算指标体系、提出定岗定编方案、明确作业循环周期等内容。项目队的筹建准备工作由各专业市场部牵头编制，相关部门配合完成，经公司领导小组研究批准后，组织实施筹建。二是确定项目负责人。项目队队长即为项目负责人，按照岗位化管理要求和工作程序，由公司确定项目队队长招录聘用条件，并采取公司内部或单位内部公开招聘、公推公选、组织推荐等方式进行竞争上岗，招聘结束后，由公司人力资源部办理聘用手续。三是招录项目队人员。项目队以定岗定编方案为基础招录员工，并本着“条件公开、用人自主、双向选择”的原则，由聘用的项目负责人提出用人计划，经市场部和公司批准后，在原单位或者同专业内进行选拔，管理人员、技术人员和操作员工确定后，报公司人力资源部备案，并组织人员划转关系。

第二，项目队的管理。一是制定《项目队目标责任书》。为提高项目管理水平，项目队实行独立核算，自负盈亏。二是项目队的责任管理。项目队实行模拟法人运转，实行项目队长负责制，担负组织、指挥、协调和管理职能，并严格按照公司各项规定及《目标责任书》中的要求开展各项工作。三是项目队的日常管理。项目队要建立完善的任务目标责任落实体系，对安全管理、工程管理、成本控制、人员管理、工资管理等指标全部分解细化。四是项目队的业绩考核。项目队的收入要与任务目标的完成情况紧密挂钩，各市场部每月份要按照《项目队目标责任书》的总体指标和分解指标要求，对公司级项目队工作任务完成情况进行汇总，并兑现工资和落实考核。五是项目队负责人的考核。比如项目队连续完不成生产任务，可由公司重新选聘项目队负责人。

第三，项目队存续与解散。一是项目队存续。项目工期结束后，如公司内部或外部有同类别的项目，经公司同意可再次参与竞争承揽，承担项目成功后，即与公司订立新的《项目队目标责任书》。二是项目队解散。项目工期结束后，项目队无接续项目，此时项目队解散，解散后，人员由各市场部视人员情况进行安置，无法安置人员进入人力资源市场培训或待岗。

综上所述，在煤炭去产能和企业转型发展的背景下，为打破原有的管理体制，尝试改变经营管理模式，为此推行项目制管理。同时，也为企业今后开拓内外部市场打下良好的管理基础。

（作者单位为唐山开滦赵各庄矿业有限公司）

[作者简介：韩超（1980—），男，河北唐山人，学士，助理政工师，研究方向：人力资源管理。]