腾讯：内部赛马机制

腾讯今日之强大，礼貌点形容是生态，蛮横点形容叫帝国——市值5 000亿美元，跻身全球上市公司前五；微信月活跃用户突破10亿人，加上QQ、门户及新闻客户端、视频等老牌业务，成了不折不扣的流量分发机；去年全年净利润突破700亿人民币，除了游戏业务日进斗金以外，腾讯也开始展现出恐怖的投资能力，强势入局京东、滴滴、美团点评等一线互联网公司。如果把腾讯这几年在国内外一二级市场投资并购的战绩以公允价值衡量，市值等于再造一个腾讯。

面对如此庞大的身躯，观察角度自然多样。不管是从战略层面、资本层面还是核心团队层面，都可以总结出个一二三。我们仅以腾讯最擅长的产品能力为切入点，探讨腾讯为什么总是能做出对路的产品，以及背后究竟是什么样的组织能力和企业文化在作支撑？

先说去年火遍全国的《王者荣耀》。这款被誉为“全球最赚钱游戏”的现象级手游在上线不到两年的时间里创造了多个纪录——全球苹果用户IOS手游收入榜第一位、注册用户两亿、日活跃用户5 000万、峰值时期每月流水30亿元人民币……但制作这个爆款的团队来自腾讯位于成都的一个工作室，2008年就已成立，但基本没有开发过成功游戏的经历，在内部一度被戏称为“酱油工作室”，而且腾讯有多支游戏团队在同时开发类似的多人在线战术竞技游戏，最终跑出来的是边缘团队。

再说一个腾讯内部边缘团队获胜的故事。领队人叫张小龙，今天被称为“微信之父”。情景再现的话，当时对于腾讯来说可谓生死时速，一方面，基于移动终端的即时通信应用TalkBox和Kik已在海外面世；另一方面，“老兵”雷军也嗅到了这个绝佳机会，在2010年底带了一支不到10人团队日夜赶工做出了米聊。马化腾也看到了移动互联网可能带来的颠覆性机会，迅速组织团队跟进，40天后微信诞生。米聊和微信经过一阵拉锯，最终微信胜出，由于社交网络天生具备双边效应，同时在腾讯众多流量的加持下，微信从此一骑绝尘，帮助腾讯锁定了可能是移动互联网时代最值钱的入场券。

有趣的是，张小龙和他的微信团队在编制上隶属邮箱团队，办公地点同样不在深圳总部，而是广州。照理微信这样的大机会应当属于腾讯内部兵强马壮的无线事业群，当时事业群内也的确有多支“正规军”在做，但最后还是输给了张小龙的八人小团队。

毫无疑问，不管是《王者荣耀》还是微信，它们各自的产品力都优于内部兄弟项目和外部竞争对手，这是获胜的关键，但这种获胜概率也是相对的。微信跑出来了，就意味着其他同类项目命运的终结，同时微信团队也无法保证自己能在未来的内部PK中持续取胜。但站在腾讯的角度看，这或许就是最好的状态——在产品和项目层面采用某种赛马机制，保证每个有志于做出好产品的团队处在一个公平的竞技场，不奢求单一个人或团队成为常胜将军，而是打造一个持续贡献爆款的产品池。

机制的背后是文化。赛马机制本身并不是什么高深的方法论，理论上所有大型互联网公司内部或多或少都会采用这样的形式，差别在于决策层是出于怎样的初心来设计并落地执行。如果仅仅是为了赛马而赛马，最终的效果很可能是“劳民伤财”，腾讯在其中表现出来的风格可以归结为以下几点：

第一，产品至上。这句话很多公司也会喊，但往往知易行难。核心在于最终拍板的依据究竟是不是因为产品足够优秀，还是会屈服于市场喜好、竞争压力、内部职级等影响因素。前腾讯副总裁郑志昊在一篇反思腾讯文化的文章里说，“腾讯在内部讨论事情的时候，一定有人站出来敢和老板叫板。张小龙敢持续对老板说‘NO。最终大家要讲理由，为什么这个不能改，那个能改。在每一个理由里，大家都用逻辑思维来考虑这个事情的时候，房间里就充斥着理性，而不是权威和职务。”

第二，充分授权。细数腾讯史上的诸多爆款，几乎全部是自下而上的团队创造，而非决策层规定动作。决策层往往指一个大方向，具体怎么走交给产品团队。马化腾自己也想不到微信最终能产生这么大能量，《王者荣耀》的制作团队最初的预期仅是“先把游戏做出来”，为什么还是能形成合力？分工合理，各司其职。授权意味着界定边界，马化腾的管理风格是除了自己强烈希望干预的事情，其他都让团队去試，同时引入竞争。

第三，成事在人。这一点在放行并最终选定张小龙的微信团队上体现得淋漓尽致，腾讯并没有因为张小龙分管的团队不属于无线业务就对其勒令禁止，但腾讯也不是随随便便就在内部开绿灯，原因在于张小龙已经通过QQ邮箱等产品证明过自己，这又是腾讯一个不成文的机制——给曾经做出成功产品的人更多机会。说到底，像腾讯这样的轻资产互联网公司，即便到了今天的体量，核心资产依然是人。

所以当腾讯这套机制持续运行之后，“失败”这个词有了新的意义。一方面，我们看到腾讯拥有持续推出爆款的能力，但一个爆款的成功，背后都是无数产品团队的打破重组，对个体来说，会经历阵痛，甚至就此离开；但另一方面，局部的波动保证了整体的稳健，腾讯还会进一步在内部宽容甚至鼓励失败文化，期待在“下一个微信”出现时依然占据有利位置。