财务管理如何创造价值

■文/李承宗

财务人员对公司业务有了深入、全面的了解，再通过合适的财务数据分析，就能在技术、业务和战略三个不同层面发挥增值作用。

谈到财务，相信大多数人的第一感觉是支持作用。例如，通过事后的数据归结，做一些标准化的财务分析，但在快速变化的环境下这种分析往往缺乏时效性，意义不大。也有人认为，通过控制现金把成本压下来就是在帮公司创造价值。在大多数情况下，这种想法是对的，但是如果这种“一刀切”的做法和业务的发展规划不一致，可能会起到反作用。

财务人员要创造价值，不能只盯着财务数据，还要了解公司不同阶段的战略目标，分析和理解公司的产品、服务和发展方向，甚至要知道每一个产品和服务在行业中的位置、竞争关系，以及公司和客户、供应商的关系。总之，要了解业务的方方面面，才有机会通过财务数据的分析和支持，为公司创造价值。

当财务人员对公司业务有了深入、全面的了解，再通过合适的财务数据分析，就能在技术、业务和战略三个不同层面发挥增值作用，这三个层面对业务的熟悉程度要求依次增高，发挥的作用也逐渐增大。下文将以康龙化成（北京）新药技术有限公司（以下简称“康龙化成”）为例，从上述三个层面分享我们的经验。

财务技术层面

在技术层面发挥增值作用，康龙化成的财务管理主要有三个任务：税务筹划、资金管理、财务尽职调查。

●税务筹划

我认为没有完美的税务筹划。我们需要把握的是税务筹划做到什么程度，跟业务的配合程度如何。曾经有税务顾问建议我们把所有的业务都放到香港，那里的政策更有利。但是，我们并没有这样做，因为我们的研发服务主要是在我国内地和欧美地区。总的来说，税收筹划要根据企业发展的实际情况，每个阶段有每个阶段的需求。

●资金管理

资金管理当然要控制节奏，但控制节奏不是说不付钱，而是要根据业务发展的需要对资金有一个比较好的规划。

●财务尽职调查

在并购的过程中，财务尽职调查通常会请第三方中介机构来完成。需要强调的是，尽职调查之前一定要想清楚你的目的，根据目的来确定尽职调查的范围和程度。另外，尽职调查的过程也是了解一家公司的过程，既能够帮助我们决定是否投资一家公司，也有可能是整合的开始。因此，应该引导团队思考如何将尽职调查中的一些做法传递给以后的运营团队，如何把尽职调查获得的资料应用到以后的整合和运营中去。

业务发展层面

在业务发展层面发挥财务增值作用，我们的财务部门需要从参与制定并执行公司的并购战略、帮助各部门进行预算并制定关键绩效指标(KPI)，以及参与价格策略的制定三个方面入手。

●参与制定并执行公司的并购战略

2016年以前，康龙化成几乎所有的科研服务都是在中国进行的，从2016年开始，我们逐渐从国内走向国际，进行了几次跨国并购。第一次并购时，我们在团队整合的过程中发现存在比较大的障碍，其间做了很多尝试，两年后才把原来团队的负责人换掉。当时我作为财务人员觉得，花了这么多钱买来的公司，把原来的团队打散有一定的风险，但从后来的经验看，如果有整合障碍还是越早处理越好。

关于并购通常会有两种声音：一种是觉得好，可以产生协同效应让公司加速成长；另一种则认为整合难度大，90%的并购都以失败告终。我认为两边说得都有道理，但不管是国内还是国际并购，文化差异肯定是存在的，只要不是重大的整合问题，都能够通过时间和沟通解决；协同效应也是存在的，但大部分时间我们把它想得太顺理成章，其实协同是整合成功后的一个功能，需要通过努力获得，而不是一个资产，你买下了就能得到。

●参与制定业务部门的KPI

有时候KPI设得太过具体，容易造成各部门之间的矛盾，关注KPI超过关注公司整体利益。我们曾经见过一个并购的潜在标的，4个业务部门都说他们的利润很好，首席财务官却说公司一直都是亏损的，最后发现是业务部门为了KPI把跟他们不直接相关的费用尽量往外拨，导致总公司有大量没办法分摊的亏损。现在我们制定KPI的时候不会将其划分得过于清晰，而是更倾向于把公司总的KPI分配下去，保证最后公司的KPI跟业务部门的KPI是一致的。

我们也一直在摸索更好的方法，我认为在业务的不同发展阶段应该有不同的做法，例如对待新业务和成熟业务应该有所差异。我们有6条产品服务线，很长一段时间只有一条线是盈利的，其他全部亏损。其中一个比较突出的例子是生物科学，一开始三四年一直亏钱，从财务数据上看，它的仪器设备折旧、人工成本、生物试剂原材料成本都很高，但是当这个业务做大以后，我们通过集中采购使原材料价格降低了50%，现在，生物科学是我们最赚钱的一个部门。

●参与制定产品/服务的价格策略

在定价时，除了财务指标外，非财务的指标也要考虑。很长一段时间，康龙化成只有实验室化学一个服务单元赚钱，那时如果要把价格提高也还有空间。当时，康龙化成在中国同类产品行业排在第五、第六位，但我们的目标是成为第一大公司，而化学会是引领其他板块发展的一个重要板块，所以我们没有把价格提升到极限，而是在一个温和的价格序列下，先把市场做大。

还有一个例子，在发展早期，我们有机会跟一家全球排名前十位的医药企业合作，他们认为我们的化学线很好，但生物科学价格太高了，想做这个生意就得把价格降下来。我们找业务部门核算，单纯看数据，对方的价格连买材料的钱都不够。但是，我们觉得未来化学和生物科学联结在一起是一个大的趋势，我们又有可能成为这个大客户全球唯一的供应商，为了增加客户的黏性和追求业务长远的发展，我们接受了对方的价格，因为我们坚信别人能做，我们也能做。后来，这一业务的确成为康龙化成很赚钱的一个业务单元。

战略管理层面

在战略管理层面发挥财务的增值作用，对业务的熟悉程度的要求是最高的，发挥的作用也是最大的。在这一层面，我们的财务部门主要有推动公司管理体系提升、参与制定和落实业务战略、制定匹配业务的融资策略三大任务。

●推动公司管理体系提升

财务通常站在公司流程的最后一个阶段，容易观察到整个业务流程所存在的一些缺陷。财务人员应该做好这个观察者，不一定要在制度上做出翻天覆地的改变，但可以有策略地做一些细微的调整，慢慢把缺陷磨合、改正过来。另外，首次公开募股（IPO）是一个很好的推动力，让财务人员有机会去审视内控。财务人员参与到内控中来有利于推动公司的管理体系升级。

●参与制定和落实业务战略

财务人员参与制定公司业务发展战略最重要的前提是CEO的态度，是否愿意让财务参与讨论，是否能形成讨论的氛围。我比较幸运，进入公司之后参与了很多业务和战略上的讨论，我们的核心团队基本每星期都会开一次会，把公司新的情况和发展的想法拿出来一起讨论，多次讨论之后才会形成一个比较一致的结论。

形成结论之后，就不应该再纠结、再反复讨论，而是要把大家的思想统一起来，按照会议结论开展工作。没有一个100%对的战略，战略一旦定下来就同心协力去执行，基本上会是一个很成功的战略。

●制定匹配业务的融资策略

在债权融资和股权融资的选择上，很多人都说债权融资是锦上添花，股权融资是雪中送炭，这个确实有一定的道理，毕竟“花”相对比较便宜，“炭”相对较贵。选择什么样的融资手段，我主要考虑的是它与业务发展阶段的匹配度。如果是短周期的融资需求，当然是债权融资更符合成本效应；如果要支持长期的发展，可能股权融资比较好。

在融资的时间点上，其实没有一个完美的时间点，建议留出足够的提前量。当业务真的需要资金的时候，可以从容一点，不用急急忙忙去做决定、去接受一些条款。

在投资人选择方面，一方面要提前考虑投资人的基金周期跟公司业务发展周期的匹配度。如果公司正处于长期发展阶段，就尽量避免选择一些短期基金。另一方面，除了看估值以外，从公司的长远发展考虑，选择一个志同道合，在中长期发展战略目标上能和管理团队的想法一致，并且能够给公司提供真正的增值服务的投资人，才是明智之举。