横向增量绩效考核的探索与实践

/北京航天长征科技信息研究所

张江 /中国运载火箭技术研究院

航天科研信息服务研究所主要是面向航天产品领域的专业信息研究与服务机构,属于科研保障类单位。专业领域大多属于信息服务范畴,服务对象是航天科研生产。目前这类研究所基本沿用战略绩效的考核模式,但由于各专业领域特点差异性明显,在绩效考核设计时需要囊括的考核要素很难一致,衡量标准难以统一,导致“一刀切”的现象严重,员工绩效平均主义严重,骨干部门和骨干员工的积极性没有调动起来,严重影响组织的工作效率和效益。如何在现有考核体系之外,采取更为有效的激励机制提升员工的积极性,激发他们服务科研的热情,笔者以航天某单位为例,对横向增量考核的创新展开探索,研究分析实践工作中的得与失,以飨读者。

一、面临的现状和需求分析

1.业务融合难、联动性差，管理难度大

这类研究所多以情报研究、信息化建设与管理、档案管理、图书文献管理、标准化与知识产权研究、影像制作、编辑出版、照排印刷等专业为主,在某个或者某几个领域专业发展迅速并已形成规模,在自身跨越式发展的同时也有效支撑了上级研究院、两大集团、军工相关领域的能力跃升。例如,北京航天情报与信息研究所在专利代理、情报研究、军民融合与民用产业发展论证咨询等领域,北京海鹰科技情报研究所在情报研究、知识产权研究、标准化基础研究、固投项目档案验收等领域,北京空间科技信息研究所在文化创意传媒领域都取得了较好的经济效益与社会效益。而北京航天长征科技信息研究所在情报研究、军贸军控政策研究、影像制作、信息化建设等领域影响力显著。

但这些研究所无一例外的存在各专业特点差异性大、评价标准不一、业务融合性难度大等发展中的问题,在薪酬激励上没有统一有效的衡量标准,整体效应有待进一步发挥。

2.纵向科研任务需求有限，科研经费出现增长瓶颈

情报研究工作是这些研究所最重要也是最核心的业务。紧密围绕航天科研的业务特点,一方面为各院产品立项论证、重大项目论证或者研制生产过程中出现攻关和技术难题时提供大量的情报信息保障服务,为决策、攻关和战略规划等提供重要参考;另一方面通过常年情报信息积累,总结国内外先进企业和行业的先进经验以及典型的挫折和教训,为我国航天科研生产和管理提供有益的建议,起到举一反三和防微杜渐的作用。情报研究工作虽日常琐碎,但其在关键节点时发挥出的作用往往举足轻重。

情报业务是航天科研服务研究所的支柱性业务,但这一专业服务所获得的经济收入不足以支撑组织的发展需要。某个项目或产品立项获得经费批复之前的阶段是情报需求最为旺盛的时期,但往往此时的项目论证经费都处于自筹阶段,基本没有专项经费支撑,情报研究在总体中往往被作为辅助性工作,需求越急迫的,经费也难以落实。而有的项目论证周期历经好多年,保障工作也要持续好多年。

其他纵向科研任务,如信息化建设与管理、档案管理、型号标准化与知识产权研究、影像积累与制作等,也是需要长期积累坚持的基础性工作,日积月累才能见到成效,经济贡献难以支撑人员发展。即便融入科研生产的主业,或者借助主业发展平台,也往往因为工作价值量不足等影响,难以从经济规模上实现突破性发展。

此外,社会经济迅猛发展,混合所有制、军民融合的实践成功案例越来越多,航天各项专业技术不断在各个行业与先进商业模式结合,已经显示出难以替代的商业前景。信息类研究所在任务需求、软硬件设施、政策条件等方面处于劣势。

二、激励机制建立的现状

目前各信息类研究所主要采用战略绩效考核,是基于平衡记分卡设计的考核方案。采用战略地图描述组织价值创造,实现了对组织战略要素之间的因果关系的可视化表示。现有战略绩效考核主要从财务维度、客户维度、内部运营维度和学习与成长维度构建战略地图,并在此基础上建立考核指标。

从战略地图的角度提炼考核指标,可以从时间、成本、数据量、质量、风险、关注度等几个方面全面考量组织的发展。其中时间关注的是发展速度,成本关注的是成本控制的效果,数据量与质量关注的是对产出成果的衡量,而风险主要关注的是执行时可能产生的错误和可能带来的危害。

战略考核项目比较宏观,缺乏针对性,各专业之间的差异性难以完全体现出来,考核主体的积极性未能真正调动;激励机制尚不完备,全面性、科学性和梯度还不能适应新的管理形势要求,未达到充分激励的目标,亟待尽快建立完善的、全面的、更为科学和有效的考核体系。

战略绩效对于增量部分的考核鲜有涉及。如何采取更加有效的激励机制,高效催生组织内生动力就显得格外重要。特别是对固有模块之外的增量实施有效的激励,是这类研究所薪酬激励的有效补充,对激发员工积极性和创造性尤为重要。

三、横向增量绩效考核的实施

目前,航天企业面临着国家混合所有制改制以及军民融合等有利政策支撑的大好发展形势,这些都是增量绩效政策出台的有利条件。经过大量分析和对历史数据的测算,经多次调研论证,北京航天长征科技信息研究所提出了“横向增量绩效考核”的思路并付诸实践,作为对航天科研服务性组织绩效考核的有效支撑,在实施的2年里获得了显著的效果。

1.绩效考核目标

稳固原有的经济基础和业务管理模式,稳定大多数人的生存模式和积极性,从少数骨干部门和积极分子入手,制定政策激励骨干人员和部门,奖励年度经济增量,鼓励创收增加经济效益。通过这种方式营造良好的竞争和积极向上的团队合作氛围。借助政策实施培养人才,提升队伍战斗力,提升组织的整体合力和经济实力。

2.基本思路

在政策实施的第一年,研究所选取了各部门横向创收“收款增量”作为各部门考核的激励指标,以所属基层部门为考核主体,设立部门基础指标和触发指标,设置专门的横向增量绩效考核岗位,并配备骨干人员,同时出台一系列横向收入管理流程,实施量化考核。该考核的设计旨在鼓励各部门能够争取超额完成横向指标;挖掘有增量空间的项目,释放潜能,为完成年度任务和规划目标多作贡献。

3.考核模型设计

一是考核模型。以收款超基础值和触发值奖励金额各100万元为例,基础值以内不属于横向增量范畴。

收款超基础值和触发值奖励金额全额进行分配,分配金额按照部门完成额的绝对额度70%和相对额度30%权重进行计算得出,权重的取值取决于组织的考核导向。选择绝对额度70%和相对额度30%的比例,是考虑到政策实施前期的实施难度,也考虑了各考核主体完成指标的难易程度,这一权重分配在政策实施的中后期可以逐步调整为8∶2或9∶1,逐步侧重实际的绝对增量,当然前提是激励政策能够得到高效的实施,经济效益实际增量显著。

计算模型如下:

对于超过基础指标的考核主体,即进入考核范畴,按超额程度进行分段奖励。随着考核的深入推进,不断完善考核指标,设置收款和利润指标2个考核维度,并在多轮反复测算的基础上将计算方法加以简化。放弃了绝对值和相对值的衡量标准,采取设置基础值后增量部分按比例计奖的办法。对于基础值以内的部分,明确纳入战略绩效考核进行评估,使考核主体在完成指标以内的横向收入的资源付出得到回报,超额部分进入横向增量的考核,自此将战略绩效考核与横向增量绩效考核有效结合在一起,促进更为全面的考核机制体系化发展。

二是财务的数据模型。数据模型(见图1)搭建和数据计算是增量绩效考核的关键,模型搭建之后运用信息化手段直接提取考核数据,是简化考核、减轻工作人员基础工作的有效方法。在财务系统中,研究所在各考核主体科目之下设置横向收入和横向成本二级科目,横向收入可以直接导出,横向利润指标用横向收入减去横向成本即得横向利润,超指标部分即可进入增量考核的计算。

图1 财务数据模型

通过对横向指标分配基本原则进行明确,对历史年度横向收入完成情况进行统计,结合各部门业务特点,将每年浮动一定比例后形成的增量指标作为考核的基线,所有的考核数据从财务数据模型提取。

同时对跨考核主体的项目奖金分配原则进行明确,横向项目由单个部门承担的收入计入该部门;横向项目由多个部门承担的,项目牵头部门需填写横向收款协商单,明确组织内部参与部门的横向收入分配额,由参与部门确认、财务部门审核后报业务主管部门审核并备案。

实施过程中的配套保障机制需要明确,在横向经济指标执行过程中实行反馈机制。财务部门在每年年初将上年度各部门横向收入提交考核主管部门,考核主管部门在15个工作日内编制完成横向经济指标执行情况反馈单,再经财务部门审核后反馈给各部门,各部门对反馈结果存在异议的由考核主管部门会同财务部门进行解释,对解释仍存异议的,报决策机构审定。

当然,考核实施方案中各阶段的奖金计算方式需要事先经过严格精确的测算,既要规避重复计奖,也要实现对奖励总额的合理控制。在奖励横向收入经济指标完成的同时,针对表现突出的部门,还可以设立项目团队奖,作为增量考核的又一补充,以鼓励团队协作,提高组织凝聚力和向心力。

四、横向增量考核的实施效果

一是逐步增加了组织的经济收入,拉高了利润增长空间,为组织发展赢得机遇,夯实基础。研究所经过2年的实践,横向收入平均年增长都在千万元以上,因同步考核利润指标,在所内逐步形成了开源节流的良好局面,横向支出减少,利润空间随之增大,经济效益增长的预期已经充分显现。

二是员工意识和人文环境显著变化。原来“等靠要”的思想渐渐弱化,观望的越来越少,参与的越来越多,员工的主动性和创收积极性显著增强,整个组织的工作氛围也悄悄发生了变化,正能量不断涌现。

三是培养和激励骨干人才。通过推行增量考核,很多员工纷纷献计献策,或自发开拓市场,新的横向项目不断呈现;骨干人才的专业特长和工作热情得以运用,人尽其才、才尽其用的局面日渐形成;通过这种骨干效应,带动了一大批愿意干事和希望干事的职工积极投身创收谋发展。

四是倒逼研究所内部加强基础管理和提升管理能力,通过2年的摸索、积累和实践,积累了大量宝贵的历史数据,构建了横向增量考核的数据模型,为横向项目管理纵深发展夯实基础。通过方案和实施细则的巩固与实施,逐步建立起了横向项目管理模式,使基础管理能力不断创新并加强,逐渐形成了上下左右协调互动的良好沟通机制,正向激励的作用凸显。

增量考核实施过程中,也遇到了很多阻力和现实的困难,但是这些反而成为研究所坚定不移推进改革创新的动力。随着国防科技工业的改革与发展的持续推进,特别是国家对国防建设的越来越重视,科技强国和航天强国“两个强国”政策的全面实施,给航天企业带来了更多的机遇。横向绩效考核仅仅是北京航天长征科技信息研究所在发展中对战略绩效考核体系的进一步完善,也是对分配领域改革的有益探索,未来各考核要素的全面性有待进一步加强,要素的全覆盖带来的必然是管理的全方位提升,留给我们深入研究和探索的课题仍然还有很多。