型号技术经济一体化架构设计与实践

/北京宇航系统工程研究所

近年来,航天各科研院所持续面临着“保成功”“保增长”的双重压力,只有确保型号任务发射成功、产品按时交付,并不断开拓横向军品和军民融合新领域,不断提升利润增长水平和经济发展质量,才能实现企业未来可持续发展的战略目标。然而,受到上级项目经费拨款日益收紧、传统军品市场竞争激烈、自身工资费及管理费需求逐年上涨等多方面影响,北京宇航系统工程研究所作为传统军工企业的代表,亟待改变现有经费管理模式,在确保型号(产品)功能、性能、进度、质量和可靠性的同时,将研制思路从技术领先转向技术领先与成本领先并重,以降低型号研制成本,提高市场竞争力,确保年度营业收入和利润指标的实现。

系统(产品)的设计状态决定了航天型号产品全生命周期的研制成本。产品组成、复杂度、技术先进性、产品可靠性、工艺实现性、物资元器件选用等方面都与设计状态直接相关。传统基于已制品或确定的技术状态开展成本控制往往为时晚矣,因此成本控制点必须前移至设计之初。为了将型号(产品)技术状态管理与经费管理相结合,更加合理、有效地使用型号经费,提高总体设计与管理水平,改善当前经营现状,研究所积极探索,创造性地提出了型号技术经济一体化的理念与框架架构,通过设计源头控制、成本过程控制和结果控制3个层次,使型号技术方案、研制过程、设计结果与目标成本匹配,从而杜绝型号超概、低毛利或者无毛利情况的出现,不断提升企业毛利水平和市场竞争力。

一、技术经济一体化架构设计工作的开展

1.架构设计

技术经济一体化是通过合理的目标成本设计,使技术方案和产品实现所需经费满足项目经费规模和单位盈利要求,其核心是技术层面的目标成本设计和管理层面的成本优化管控。技术经济一体化的实现和落地是要搭建起技术要素与经济要素之间的桥梁,使型号技术方案实现和型号经济要素与组织发展要求统一起来。这些桥梁融合了技术责任、设计方案、技术状态及产品状态等技术要素,以及管理责任、资源配置、成本目标和价值实现等经济要素相关的具体工作项目或工作流程。将这些直接或间接影响成本与利润的工作项目和工作流程融入到型号研制流程中,就能促进型号技术管理与经济管理的闭环。

通过梳理、整合与技术要素和管理要素相关的工作项目或工作流程形成了技术经济一体化框架架构,主要包含源头控制、过程控制和结果控制3个层面,如图1所示。技术要素与经济要素的关系如图2所示。

一是技术经济一体化的源头控制。

技术经济一体化的源头控制,实际是从成本动因、发生和体现,即技术源头、成本源头和价值源头出发,将技术要素和经济要素有机融合。

技术源头是以型号设计人员为主体,从系统和单机2个层面开展目标成本设计,建立设计方案和成本目标之间的桥梁。设计人员需树立成本观念,掌握成本相关知识,以提高成本敏感度。

成本源头是以型号经费管理人员为主体,从系统和单机2个层面开展型号方案经济性审查和单机产品价格审查,分别建立技术状态、产品状态和成本目标之间的桥梁。经费管理人员需进入技术回路,根据系统与单机技术方案开展成本分解和控制工作。

价值源头是以型号设计生产过程中的资源投入为主体,从人、机、料、法、环5个方面开展资源投入价值评定、软性设计劳动价值评定和社会化资源充分利用,建立起资源配置和价值实现之间的桥梁。

其中,资源投入价值评定主要是对涉及的人力、场地、设备等资源进行量化核定,建成一套适合航天型号(项目)的资源分解结构和资源估值标准,并通过内部模拟市场加以验证和实现;软性设计劳动价值评定是指对总体、分系统、单机设计以及软件设计与测评等软性设计工作进行成本核算;社会化资源充分利用是指在当前军民融合发展的大背景下,不仅可以充分利用成熟民用技术和民用配套产品,更可以考虑如何充分利用社会资本。

二是技术经济一体化的过程控制。

技术经济一体化的过程控制,实际上是从成本规避的过程管理,即责任分解过程、产品形成过程、流程优化过程、价值实现过程和辅助手段出发,将技术要素和经济要素有机融合。

责任分解过程主要是以技术管理和经济管理过程中的责任为对象,针对当前权责利不统一的现状,建立符合型号经济性发展的责任管控制度,建立技术责任和管理责任之间的桥梁。通过建立责任分解结构,对涉及型号经济性的重要岗位(包括型号副总师、指挥、经费主管、设计师等),明确其权利与责任、利润贡献与奖惩措施;通过建立责任清单,真正将厂所抓产品落到实处,将项目制管理模式在有关型号、系统及项目上贯彻实施,以推动责权利的有效统一。

图1 技术经济一体化框架架构图

产品形成过程主要是以具体产品为对象,针对当前采购市场正由乙方向甲方转变的趋势,主动转变原有计划经济下形成的“等、靠、要”思维,通过积极推进产品化管理、产品竞争择优、产品总装集成等管理措施,努力占领市场主导地位,增强市场议价能力,开拓更加优秀的供应商资源,创造更大的利润空间,建立起产品状态和技术状态之间、产品状态和资源配置之间以及产品状态和价值实现之间的桥梁。

流程优化过程是以型号技术流程和管理流程为对象,针对当前型号经费管理、外协任务管理、合同管理、供方管理和技术管理等存在的诸多“血栓”,借鉴企业流程再造的成熟理论及方法,逐一对以上流程进行重塑和完善,定义各关键点及交叉点的“标准动作”,明确不同流程下不同步骤的责任人和操作准则,建立针对不同流程重要环节或关键点的检验、监督机制。通过资源重新配置和流程重新规划,建立起技术状态、产品状态与资源配置和管理责任之间的桥梁。

图2 技术经济要素关联图

价值实现过程是以型号研制生产过程中的价格为对象,针对当前型号产品价格核定粗放、报价材料质量不高的现状,建立适应不同用户需求且能够全面体现系统与单机、硬件与软件、知识产权与产品实物相互关系的价格信息库,并借助信息化手段和统一化标准,实现定价、报价的规范化管理,建立起技术状态和产品状态与价值实现之间的桥梁。

信息化辅助过程。针对当前型号管理方式粗放、管理手段落后的现状,需大力开发适合不同业务、不同领域、不同项目类型的管理信息系统,并建立打通集团、研究院及各个厂所的全信息网络。通过“培训学习+试点推广”的办法,帮助全体员工尤其是重点业务或岗位人员,逐步适应科学管理的新方式。通过信息化辅助过程,最终实现复杂的事情简化、简化的事情量化、量化的事情专业化、专业的事情模块化。

在技术经济一体化实施过程中,要及时对目标成本与实际成本的差距进行监控,对差异原因进行分析,及时调整并兑现奖惩;产品进入定型批生产阶段后,还要及时总结经验,将产品成本数据进行收集整理和分析。因此,需重视数据库的建设与维护,在为工作提供强有力支撑的同时,做好对事业环境因素的维护和对组织过程资产的积累,为未来开展行为分析和行业预测奠定基础。

三是技术经济一体化的结果控制。

定量指标考核体系。推进技术经济一体化的过程,就是不断计划、实施、控制的过程。需要在现有定性考核的基础上,细化、分解为定量的指标考核体系,以此实现多劳多得、向价值创造者倾斜的目标。

激励奖励机制。加强对市场开发以及超额完成任务的团队和个人的奖励,建立合理的奖励机制,以激发全员市场观念和市场拓展潜力,实现组织成功与个人成功的完美结合。

2.工作内容

在技术经济一体化框架的指导下,研究所制定了10项具体工作内容,通过明确责任体系、建立办法和制度、启动流程优化和模式调整等全面推进技术经济一体化的落地实施。

一是明确第一责任人并进行培训。

明确型号副总师是型号技术经济一体化的第一责任人,负责指导型号提出目标成本,以及各研究设计室完成型号总体、分系统、重点产品和大型地面试验方案的经济性分析;负责审定型号技术方案与技术配套表,并使之与目标成本匹配;负责参与外协合同签订;负责向上级单位争取本型号研制与产品经费。同时,加强设计师系统及各级经费管理人员对于经费管理和产品成本组成方面的培训,丰富设计师系统及各级经费管理人员的知识结构。

二是推行经济责任令分解下达。

经济责任令作为指导各型号全年经费管理活动的目标性、纲领性文件,对研究所近年来经济指标的顺利完成起到了极大的促进作用。为此,研究所确立了研究所一型号一处室3级经济责任体系,根据上级合同拨款及横向课题来款情况对各项目组、业务处、研究室进行责任令分解,并结合全年经济工作向相关负责人下达经济责任令,以保障全年经济指标完成,确保经济指导思想落地。

三是成立型号经济性审查委员会并实行经济性审查。

型号经济性审查委员会由领导组、监察组、委员会办公室、方案经济性审查组、产品审价组和委员会专家库组成,工作内容是对型号方案进行经济性审查、对外协产品进行价格审定、建立并维护本单位产品价格库。经济性审查是指在型号经济性审查委员会的带领下,按照型号目标成本,对总体、分系统、重点单机和大型地面试验方案的经济性进行审查,从设计源头实现技术与经济匹配;对单机产品价格进行审定,以支撑型号研制成本的最终科学组成。

四是推行跨型号集中订货、组批验收。

随着产品化工作的深入推进,产品化和标准化设计带来的规模效应可以在增强产品普遍适用性的同时降低单机生产成本。通过充分发挥部级综合协调能力,实现跨批次、跨型号通用产品的统筹管理,有效控制研制管理成本,适应当前高强密度研制与发射需求,确保型号科研生产任务的全面完成。

五是制定技术经济一体化考核办法。

制定型号技术经济一体化考核办法,激发员工提高经济意识。若型号产品能在目标成本以内实现,将对有关设计人员或单位进行奖励。未来将核算每个型号的人均收入贡献和利润贡献,从而引导型号把指标、控人员、降成本、增效益。

六是建立报审价模板、价格库和科研经费管理系统。

规范向上级单位报价及外协单位向本单位报价工作,并编制所级报价模板,用以指导报价、审价工作。同时,根据历史型号产品价格、型号产品批价及型号产品审价结果,形成并不断完善型号产品价格库,指导设计师系统开展基于目标成本的方案设计,指导经费管理人员开展外协合同谈判。在现有财务系统的基础上,从合同与项目视角建立科研经费管理系统,实现对合同与项目的可视化绑定,简化现行的复杂统计工作。

七是推行多定点与竞争性择优。

在现有型号多定点配套的基础上,积极向军品竞争性采购模式靠拢,推行外协产品竞争性择优。以目标成本为约束,在满足产品技战术指标和质量要求的前提下,选择具备资格且成本控制水平高的合格供方作为长期合作伙伴。

八是制定型号成本分解结构。

实施目标成本管理,首先需要对型号目标成本进行科学规划和估算,然后结合作业分解结构和组织分解结构形成成本分解结构,并按此分解形成各项工作的成本目标,用以指导设计人员开展基于目标成本的设计工作。

九是项目制和项目群管理。

项目制管理要求项目管理者必须在有限的资源条件下,对型号设计生产的全部工作进行科学有效的管理,其精髓是实现进度、质量和成本等诸多管理要素的有效统一和平衡,在项目管理过程中对标经营目标进行有效的计划管理和质量控制。经营目标的确定实际上就是目标成本管理的一种方式,将目标成本管理与作业成本法结合应用到项目制管理过程中,可以有效实现项目进度和成本管理的匹配。

十是试点建立内部模拟市场。

内部模拟市场机制的建立,其前提就是要对所有的作业成本和产品成本有清晰明确的认识,并可以确定有效的指导价格。在分解成本责任后,就可以将原来的成本中心转变为利润中心,以发挥市场的调节机制,把经济效益作为部门评价要素和指标,通过内部模拟市场化交易提高整体效益。

上述10项工作,通过目标成本设计及成本分解树立了阶段性经济目标;通过经济性审查制度严把型号设计源头,杜绝研制目标发散;通过集中订货、组批验收,多定点与竞争性择优实现研制过程的经费节流;通过考核办法激励研制人员齐抓技术与经济;通过建立报审价模板和价格库规范细化经费收支;通过试点项目制和内部模拟市场整合资源,对研制全过程实现闭环管理。这些具体工作既包含制度办法,又包含具体措施,前后关联,相互促进,形成了一套行之有效的工作体系,从而可确保技术经济一体化工作的落地实施。

3.工作实践

一是召开部级研讨会,提高思想认识。

召开研讨会,向型号副总师、单位型号指挥、机关处室领导及科研生产一线员工介绍研究所经济整体运行情况、技术经济一体化构架和工作内容,明确型号研制流程中各方职责、型号方案经济性审查流程和型号产品审价流程等,提高全员对研究所经济形势的了解和开展技术经济一体化必要性的认识。

二是建章立制,有据可依。

经过多次讨论,研究所编制了关于建立型号经济性审查委员会的通知、型号经济性审查管理办法(试行)、型号产品竞争性择优管理办法、型号技术经济一体化奖励办法等多项管理办法,明确了相关工作方法和流程,指导广大型号设计人员和管理人员具体开展技术经济一体化工作,并激发员工推进技术经济一体化的积极性。

三是专项培训,增强员工经费知识。

邀请军方审价中心专家对型号副总师、型号正副主任设计师以及本单位型号指挥、经费主管进行了关于军品价格改革方向的培训。培训系统介绍了军品价格体系、现行军品价格法规要求和军品价格改革方向等内容,并对一些审价报价工作中的注意事项进行了重点说明。

四是开展系统方案经济性审查。

组织召开某型号遥测参数优化测量系统方案经济性审查会,型号队伍、产品队伍、相关研究室领导与业务机关领导参加。会议审查组在听取技术研究室和型号经费主管的相关分析报告后,对测量系统主要技术状态进行简要讨论,并重点对技术状态变化带来的经济性影响进行审查。经讨论认为,该方案合理可行,能够满足总体技术要求及经济性要求,可开展后续技术方案评审工作。

五是某型号测量系统XX批订货前开展降成本设计。

某型号为了确保火箭系统的高可靠性,火箭产品用的元器件和原材料按照规定均须执行LMS标准,但由于该型号为全新研制,新技术多,测点数量较成熟在飞型号成倍增加,造成了测量系统成本较上级批复价格超支。为了降低测量系统成本,在下批次产品备料订货之前,组织开展了为测量系统瘦身和优化测量系统参数、元器件降等级2项工作。

六是军品报价模板编制与价格库建设。

根据近5年以来与外协单位产品订货合同签订情况,梳理研究所各型号订货产品的主要技术状态、订货需求和价格信息,形成外协产品价格库,为后续同类产品与外协单位开展价格谈判提供参考依据。同时,按照《国防科研项目计价管理办法》和《军品价格管理办法》开展产品研制报价模板和批生产报价模板的编制。通过制定报价模板及报价审查流程,规范价格管理工作,确定合理的科研项目价格,充分体现研究所产品设计价值,尽可能提升单位毛利率水平。

七是产品管理信息化建设。

为进一步规范型号产品管理水平,研究所采用信息化平台统筹型号产品计划管理、投产管理、入库管理、交付管理及报废管理,实现产品全生命周期闭环管理。以二维码技术应用快速高效地实现各产品流转记录和状态查询,确保产品过程记录可追溯,杜绝密品失控丢失。型号间可通过该平台按照相关管理流程完成产品设备的借用,以提高产品复用率,降低型号研制成本。目前,研究所产品管理系统已基本完成设计开发,待内部评测后上线运行。

二、实践效果

对新研制型号或预算有限的型号全面开展方案经济性审查,严把型号设计源头。针对技术方案与目标成本不匹配的情况,通过优化或简化设计方案、适度降低技战术指标、选用货架通用产品等方式,使技术方案与目标成本闭环。例如,某型号通过开展遥测参数优化(减少非必需的遥测测点)、降低元器件质量等级等措施,可降低原有成本费用30%以上。对批生产或技术状态相对稳定的成熟产品开展外协产品价格审定,在原有成本费用上降低了10%。同时,通过采取多定点配套、产品竞争择优、集中订货、内部模拟市场等措施,充分发挥市场调节机制,激发本单位与外协单位积极性,实现成本控制精细化管理,可降低原有成本费用10%以上,使型号直接成本得到有效控制。

研究所通过技术经济一体化框架探索与实践,2017年账面毛利较2016年增加1.7亿,有效缓解了单位利润及“两金”指标完成压力,提高了型号经营水平,取得良好经济效果,为型号经营管理探索出一条切实可行的道路,为确保经济发展目标的实现作出重大贡献。

三、后续思路

1.加快推广方案经济性审查模式

将继续按照型号经济性审查管理办法(试行)的要求,进一步扩大型号方案经济性审查的范围,推广某型号测量系统优化配套和某型号测量系统降成本设计的经验。对新研型号(项目)成立型号经济性审查委员会,重点关注新研制型号方案、技术状态更改较大的方案、型号大型地面试验及重大研究课题方案,并按计划开展方案经济性审查工作,实现型号技术方案与目标成本的匹配,进一步提升型号经费管理水平。

2.加快推进竞争择优外协供方选择机制

新研型号加速推进产品竞争择优,在型号设计方案确定后尽快明确竞争性择优产品范围、邀请参评单位、发布产品需求、制定量化评分准则、听取厂家汇报、统计择优结果等,指导型号有针对性地开展外协产品竞争择优,进一步激发市场竞争力,适当降低军品价格,提高企业产品竞争力。

3.加快完善专项培训工作

继续组织技术经济一体化专题培训,从基础管理理论、设计成本构成和经费管理流程3个方面,在型号研制中指导设计人员开展基于目标成本的设计工作,并不断提高型号设计人员与经费管理人员对经济工作的认识、理解和水平。

4.加快推动项目制规章制度建设

建立一套完善的责权利相结合的管理体制,进一步发挥项目制优势。深入论证项目管理办公室承担的职责,明确项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目收尾等各阶段的工作目标和重点,梳理全生命周期项目管理流程,制定型号项目制管理工作总则,指导型号开展技术、管理工作同步推进。同时,以项目质量和项目盈利为核心目标,建立一系列管理办法,包括项目制技术管理办法、项目制人力考核管理办法、项目制经营开发管理办法、项目制物资管理办法、项目制进度计划管理办法等文件,以制度规范过程,以考核激励队伍,确保项目制工作的顺利推进。

技术经济一体化是型号技术状态管理与经费管理相结合,将目标成本和过程监控纳入到型号研制流程中,解决传统航天产品价格高、成本控制难的问题。技术经济一体化工作体系不仅适用于本单位,对航天系统及其他军工集团科研厂所都具有一定的指导作用。面对市场和经济形势的不断变化,北京宇航系统工程研究所在型号研制过程中将以技术经济一体化为指导方针,全员参与,层层落实责任,真抓实干,开拓领域市场,严格控制成本,推进技术方案与经费管理的闭环,提高市场竞争力,实现企业收入、利润双提升的目标。