文化建设到文化管理：基于价值观的管理优化

文化是企业的灵魂，文化兴企业兴，文化强企业强。这是优秀企业迈向成功的一条重要启示。真正实现企业文化的“兴”与“强”，使文化成为发展软实力的重要内核、核心竞争力的重要基石、团队战斗力的重要保证，绝非易事，需要不断地探索尝试、研究破解。在开展企业文化建设的过程中，很多企业都会遇到文化投入和产出不成正比的问题与困惑。对此，北京汽车股份有限公司（以下简称“北京汽车”）党委努力探究原因，积极寻求对策，通过学习借鉴华为文化的成功经验，深入剖析公司管理的痛点难点，创新开展基于价值观的管理优化实践，进行了从文化建设向文化管理转型的有效探索和尝试。

认清文化建设与文化管理的差异，让文化理念从理论变为实践

文化转型，首先是思维观念的转型。在研究探索实践中，北京汽车党委运用管理学的思维方法，认知文化本原，厘清文化建设与文化管理的区别，以新的文化观指导新的文化实践，引领文化由虚向实、由表及里，把理念变成行动。

文化是基于实践的鲜明价值倡导。正确的认知是企业文化得以有效落地的前提。必须破除传统意义上的思维定式，纠正对文化的片面认识和狭义理解。文化不是符号、不是标签，而是具有实践支撑和落地土壤的鲜明价值倡导。因此，文化不能只是写在纸上、挂在墙上、喊在嘴上，而要下沉落地，根植于员工的内心，贯彻渗透到公司的发展实践和各项工作之中。

文化管理是基于文化建設的更高层次管理。文化建设是基于文化自身体系、围绕文化认知率展开的基本建设，而文化管理则是在涵盖文化建设的基础上，加入了管理学、组织行为学等学科知识的更高层次的管理方法。它区别于文化建设的突出特征在于，文化管理强调文化理念与公司战略、人力资源、研发、生产、营销等管理条线模块的匹配融合，清晰确立组织运行的价值核心，纲举目张地引动企业的系统变革，从文化入手解决管理问题背后的问题，打造高绩效团队。因此，仅靠基于关注度和认知度的文化建设工作，难以真正实现文化落地，必须走出单纯抓文化建设的误区。从文化建设到文化管理的转型，就是要把工作的着力点和侧重点向下延伸，转到管理变革、管理优化、管理提升上来。

文化管理必须以发展战略达成为目标。文化管理不能就管理抓管理，要以企业发展战略为牵引，带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持同步，以强大的内驱力推动企业发展目标达成。实践中，党委用公司确立的“‘十三五’末在中国汽车自主品牌第一阵营占有一席之地”的中长期发展目标，牵引文化管理推进落地，统一全员行动步调，真正把公司的发展目标，变成全员的共识共为，激发和凝聚推动北京汽车应对挑战、奋勇前进的力量。

构建文化管理落地体系，让价值主张融入管理实际

让企业文化落地是一项系统而又持续的工程。实践中，北京汽车党委既立足企业发展实际、结合企业长远发展战略，又整合各方力量，以系统的思维搞好顶层设计，构建主线明确、思路清晰的文化管理落地体系，使核心价值主张成体系、有逻辑地融入管理，落到实处。

围绕核心价值观展开工作，是文化管理落地的主线。重点在于，以核心价值观为准则和标尺，纠正工作偏差，规范员工和组织行为。北京汽车的核心价值是：“以客户为中心、以工匠精神为准绳、以奋斗者为本、向经营者转型”。这四句话既互相统一，又各有侧重，集中体现了公司文化的重要倡导和要求，成为文化管理落地的根本遵循。以客户为中心，主要针对公司白领，要求一切工作指向客户、聚焦客户，始终围绕为客户创造价值来开展，努力赢得客户的认可。以工匠精神为准绳，主要针对公司蓝领，要求全心投入、不畏艰难、精益求精，真正把坚韧、执着、专注、极致的北汽工匠精神体现在日常工作上，贯穿在每项工作的全过程。以奋斗者为本，主要针对公司管理层和各级干部，要求以冲锋在前、胸怀大局、业绩突出为本，让想干、能干、会干、敢干的人越干越有劲，越干越有业绩，使干部队伍和管理队伍成为“狮子型”团队。向经营者转型，针对全体员工，要求树立经营者思维，人人都把工作当成自己的事业，凡事注重投入与产出，服从和服务于企业盈利与增长。

文化管理落地思路：“一个目标、两个途径、一个工作机制、三个执行计划、八个推进项目”，简称“12138”方案。一个目标，是指通过持续推动价值观融入管理，使企业文化成为生产力。这是文化管理落地的长远目标。两个途径，指人的激活和组织优化。人的激活，在于打造一支上下同欲、立场一致、目标一致的高绩效员工队伍；组织优化，在于提升组织效能，进而完成组织使命。一个机制，是指成立两个工作组，以常态化的工作机制，保证文化管理落地。即，以公司高管为成员的文化管理落地领导小组和以文化部门牵头、相关核心管理部门参与的文化管理落地推进小组。三个执行计划，指价值观整合计划、人的激活计划和组织效能优化计划。八个推进项目，是指三个执行计划落地的具体支撑。即：文化大纲优化项目、核心价值观考核项目、行为改进项目、干部动态管理项目、自我批评和复盘项目、员工认可激励机制项目、制度匹配性审计与设计项目、管理优化平台建设项目。

破解文化落地困境，提升企业核心竞争力

让企业文化落地，最大的问题是缺乏符合企业发展实际的有效落地方式和管理实践。北京汽车党委在推动文化管理落地的具体实践中，紧紧围绕“人的激活”和“组织优化”这两大途径，把落地的各个计划、各个项目抓到实处，以实际成效促进团队状态向上提升。

围绕“人的激活”，突出抓好价值观赋能。企业的战略目标，最终都需要通过人的行为来实现。尤其是在企业转型发展的关键时期，深刻把握从文化建设到文化管理的必由之路，首先要做到的是思想一致、认识一致、打法一致。毫无疑问，在企业文化升级与演进的过程中，核心是一群价值观一致、行动统一的人。基于这样的认识，北京汽车党委以文化认知为导向，建立干部六条标准，打造统一价值观、高活力、高绩效的团队。一是用好价值观管理这个武器。价值观管理是更高层次的管理，它直接从管理核心切入，全面打造基于同一价值立场的理念与行为，解决文化“知行合一”的问题。在具体实践中，公司党委重点实施大纲优化、价值观考核和基于价值观的行为改进三项举措。大纲优化，就是深度考虑管理与发展要求，透过文化梳理诊断，提出文化管理提升策略并优化核心理念。价值观考核方面，率先在北京汽车本部53名中层干部中组织实施，重点是与绩效挂钩、与个人利益挂钩，以考核的路径达成强力贯彻价值观要求的实效。在行为改进上，结合价值观考核，甄别与价值观失配的行为，有针对性地实施干部行为改进、提升绩效表现；结合主题文化管理，确定四个分主题文化，并针对不同对象，区分层次、各有侧重地开展。“客户文化”主要针对白领员工，“工匠文化”主要针对蓝领员工，“奋斗者文化”主要针对管理层和核心员工，“经营者文化”覆盖全员，要在主题文化管理中找准文化痛点、精准改进行为。二是抓好干部和员工的活力提升。用价值观引导和塑造出来的团队才有战斗力。针对干部队伍活力问题，实施干部动态管理，重点抓好干部标准和干部培养、晋升、激励、退出机制的执行。坚持干部的编制管理、动态管理、绩效管理和价值观考核管理，真正实现干部的“能上能下”。针对全体员工活力问题，实施认可激励，重点构建传统薪酬激励之外的认可激励体系。突出以奋斗者为本，解决传统形式手段单一，导向性、鲜明性、及时性、活力度不够的问题。围绕组织目标和奋斗者激励，纵向分层、横向分类、时间递延，线上积分与线下先锋评选同步推进，全面有效激发员工的奋斗状态、作风和行动。通过实施干部动态管理和全面认可激励，营造开放、透明、共同认可的组织文化和管理规则，助推年度目标与战略目标的达成。

围绕“组织优化”，突出抓好文化力场打造。北京汽车党委立足文化力场的打造，将核心价值观渗透到组织的细胞中，体现到组织功能上，通过疏导、改造甚至重构，充分激发组织活力，有效提升组织管理效能。一是“脱胎换骨”，推动业务流程再造。流程再造的要义，是“知行合一”，即流程的设计、运行与调整，必须与核心价值观要求高度一致。核心价值观所倡导的，就要在流程中映射、体现，与核心价值观冲突的，就要在流程中规避、去除。在实践中，基于核心价值观认知与落实，系统再造业务流程，全面提高体系能力，构建形成北汽股份流程管理体系。截至2017年底，完成20项公司级、89项中心级流程再造。同时将流程再造工作列入公司十大工程。二是“日新日进”，动态实施管理优化。依托管理优化平台搭建，动态解决管理中的问题，实现组织的持续改进。具体推进上，围绕管理改善、提质增效、创新等方面展开，覆盖各业务领域，通过管理问题点工作体系、职工合理化建议平台等渠道，推动文化属性的管理优化落地。以解决OA审批痛点为例，明确业务核心需要、贯彻客户服务意识，通过分类管控、项目负责人制、节点压缩、实时监控等措施，提升审批效率高达68%。三是“约法立规”，运行文化管理落地机制。建立常态机制，把信息平台建设、文化痛点管理、关键事件通报、巡查督导机制作为建设重点，对文化管理落地进行动态评估、持续改进。信息平台建设重点是做好信息来源的收集与管理，畅通渠道、全盘把握。文化痛点管理重点是做好痛点的梳理、确认与跟踪解决，以核心价值观为标尺，升华认识、纠偏行为。关键事件通报重点是做好正向、负向两类激励，树立文化管理推进落地的鲜明导向，通过公司级表扬信、年度文化转型标杆表彰、“特别来信”专题宣导等，推动关键事件工作有效推进。巡查督导机制重点是做好实时下沉、掌握情况并及时反馈改进，主动作为、有效作为。

（作者：张国富，北京汽车股份有限公司党委副书记）

责任编辑 / 易 艳