现代医院管理的现代思路

文／李培城 山 珂

随着医药卫生体制改革逐步深入，我国医院管理正在由传统方式向现代化过渡,由经验管理向规范化管理、科学管理过渡,从过去粗放型模式向现代精细化管理模式过渡。山东省日照市中心医院在探索现代化医院管理模式的过程中，学习和借鉴了S-O-4P管理思路,抓住和解决医院目前存在的主要矛盾和问题,提升医院全面质量管理内涵,促进医院快速、可持续发展。

S——医院战略（STRATAGEM）

日照市中心医院立足“市区一体、市区融合、依市兴区”的区位优势和政策优势，扎实推进“管理树院、质量立院、科技兴院、人才强院”发展战略，以建成“总体布局合理、规模总量适度、资源配置优化、学科建设领先、医疗技术精准、科研教学配套、经营管理精细、医疗服务满意”的三级综合医院和区域性医疗中心为总体发展战略目标。

在总体发展战略中，业务战略是医院一段时间内的工作重点和主要任务。医院根据发展规划和目标，推动实施了学科内涵建设战略、招才引智战略、效能提升战略、跨河东扩医康养发展战略、医共体发展战略和数字化医院建设战略。例如，在学科内涵建设方面，整合优势资源，开展以消化、呼吸系统肿瘤为代表的MDT诊疗，以腹腔镜、关节镜、支气管镜等腔镜技术为代表的微创诊疗，打破传统学科界限整合组建消化病诊疗中心等，提升患者就医获得感和满足感。

针对部门间因职能交叉或多头管理造成的协调困难、工作效率不高、执行力不强等现象，医院创新内部管理架构，以“机构更简、关系更顺、年龄更优、素质更强、效率更高”为目标，本着业务相近、职能交叉融合的原则，将医院原有职能部门整合重组，实行大部制改革，原有26个职能部门整合为医务部、人力资源部、党院办等“10部3办”，落实部办主任负责制，实现人员和资源共享，强调统一指挥与团队合作，进一步降低管理重心，缩短管理跨度，提高管理效能。

O——组织结构（ORGANIZE）

为落实公立医院改革，初步建立法人治理结构框架体系，医院成立了由理事会、管理层、监事会组成的顶层组织体系，理事会作为决策机构，由9名理事构成，管理层是理事会的执行机构，由理事会聘任，监事会为医院内部监督机构。按照理事会、管理层相应职责进行适应性分工，明确院党委书记、理事长主持院党委和理事会工作，落实院党委领导下的院长负责制。监事列席理事会会议和院长办公会，可以对会议决定事项提出质询或建议，对理事、管理层人员履职情况进行监督评价。法人治理结构的建立，提升了决策的科学化水平和透明度，建立了决策、执行、监督机制，实现了决策、执行、监督的相互分离、相互制约。

4P——激发员工潜能和凝聚力

4P即 岗 位 分 析（POSITION）、薪 酬 设 计（PAYMENT）、 绩 效 考评（PERFORMANCE）、 素 质 管 理（PERSONALITY）。

在岗位分析方面，医院成立了岗位设置和聘用委员会，制定《日照市中心医院全员岗位聘用管理办法（试行）》，通过访谈、观察等一系列科学的方法和程序，对职位信息进行收集、整理、分析与综合，中层管理岗位的聘用按《中层干部竞争上岗实施方案》施行，学科带头人岗位经院党委、院长办公会研究任命，规范非管理岗位聘用方法及程序。

通过对科室（部、办）与员工社会效益、经济效率、医疗安全、服务数量等实施综合考核，以考核为依据进行绩效分配。医院绩效分配实行岗位价值一个政策、一个平台，即所有业务条线的岗位均有岗位级次及岗位系数，相同业务条线、相同岗位级次与其岗位系数价值相同。实现管理重心下移，绩效工资分配采取院科两级，激励科室在提高效率、保障医疗技术和服务质量的前提下，增加服务数量，控制医疗成本。例如，对药品与耗材达标率的超标部分予以处罚，将患者满意度纳入考核指标体系，更好地使医疗服务向构建和谐医患关系、持续提高医护质量的方向发展。

医院绩效考核按业务性质实行条线分类与管理，各条线所定考核评价细则均需经党政联席会审议批准。绩效考核范围为医院所有部门、所有业务条线、所有员工，全部纳入考评体系，实行年度绩效考核与月（季）度绩效考核等多种考核方式，通过绩效考评，努力构建一支符合医院建设发展需要、社会满意的高素质员工队伍。

为增强员工素质管理，医院采取素质获取、保持、增进等方法，通过“送出去学、请进来教、内部传帮带和引进来”等举措，搭建促使员工能力不断提升的平台，提高员工的工作胜任力和终身就业能力，提升医务人员的整体素质。

通过建立有效竞争和薪酬分配激励机制，让医院员工面临挑战、有危机感，调动员工积极性，激发员工的潜能。同时，通过建立具有“利益共同体”性质的团结协作机制，增强员工的凝聚力，提升了医院的核心竞争力。