一汽轿车企业内部控制的问题及对策

宁前 包苏日古嘎

摘要：随着我国汽车行业不断的发展，汽车企业经营管理工作难度逐渐的增加，其中内部控制对于汽车企业而言至关重要。本文结合了一汽轿车内部控制工作进行了研究，通过对内部控制理论分析基础之上，对一汽轿车内部控制的现状进行了分析，进而分析一汽轿車内部控制过程中所存在的问题及成因，最后提出了具体的建议，希望通过本文的研究能为一汽轿车内部控制工作给予一定的帮助。

关键词：一汽轿车；内部控制；问题；对策

一、理论概述

（一）内部控制内涵

内部控制是就单位内部而言，如果一个单位想要平稳运行，推动经营目标的执行和实现，就需要围绕单位的实际情况，通过一系列的措施办法来进行有针对性的调整、控制以及规划。只有这样，单位才能确保资产以及会计信息等的安全与可靠，并使单位的经营活动做到高效高质。

（二）内部控制相关理论

关于内部控制的界定问题，可以参考《内部控制：一种协调制度要素及其对管理当局和独立注册会计师的重要性》这份报告。该定义是由美国会计师协会首次提出的，且具有权威性。在这个定义中，内部控制不仅包括企业内的协调办法，也包括组织机构设计。做好内部控制不仅可以有效保证企业的财产以及信息安全，也有助于帮助企业实现更高效的经营，不断完善自身的管理政策。

二、一汽轿车内部控制存在问题及成因分析

（一）一汽轿车企业简介

在中国轿车制造业领域，一汽轿车可以说是第一个股份制上市公司。1997年6月，一汽轿车分别在长春高新技术产业开发区、深交所成立和上市。该公司自上市之后，获得了飞速地发展。截至今年2月，该公司的在职员工已经超过了8000人，总股本和注册资本分别达到了16.275亿股和16.275亿元，发动机、变速箱、整车产能分别达到了54.5万台、15.5万台以及40万辆，占地面积超过200万平方米，建筑面积也已经接近了100万平方米。

（二）一汽轿车内部控制情况

1.内部控制主要机构及职能

一汽轿车的内部控制架构主要有以下四个方面构成。第一，股东大会。它是公司内部最高的权力机构，董事会和监事会都需要对其负责。第二，监事会。公司的运营状况等都由其进行监督。第三，董事会。董事会主要承担着公司的决策部分，总经理需要对其负责。第四，经管会。包括产品战略、保密、成本、采购委员会等。可以说，前三者之间的关系是密不可分的，它们虽然权责明确，但仍然受彼此制衡，存在一种相辅相成的关系。

2.内部职能分工

一汽轿车内部根据职能的不同，共划分出18个部门，主要可以分为生产车间、销售、技术以及服务四大类部门。第一，生产车间。具体包括公司中的一工厂、二工厂、产品部、红旗制造部等，那些拥有较高质量的半成品都由生产车间制造而成，并负责将这些半成品组装成车。第二，销售部门。主要包括一汽轿车股份有限公司以及一汽马自达汽车销售有限公司。由生产车间产出的马自达等品牌的车辆，主要经过销售部门来售向国内市场，不断努力扩大市场份额，增强品牌的影响力。可以说，销售部门是该公司获得利润的主要负责部门。第三，技术部门。生产车间如果想要生产出高质的产品，必须要有技术作为支撑，以此来克服生产、研发等各个阶段可能出现的问题。该公司的技术部、质量保证部等都属于技术部门。第四，服务部门。该公司的服务部门既包括直接服务，也包括间接服务。直接服务部门可以为生产车间、销售部门的一系列工作提供后勤保障，具体包括规划、综合管理部、人力资源部等。间接服务部门可以为企业提供智力服务，帮助企业对员工进行录用以及培训等，具体包括工会、党委工作部。

三、一汽轿车内部控制存在的问题及成因分析

（一）一汽轿车内部控制存在的主要问题

1.未将内部控制制度贯穿业务活动全过程

内部控制评价需要对内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五个方面进行评价，但是从《一汽轿车股份有限公司2017年度内部控制自我评价报告》中可以看出，一汽轿车并没有将内部控制制度纳入业务活动全过程，从表1中可以看出，一汽轿车在内部环境、信息与沟通、风险评估上的确采取了控制活动，一共是3个方面，21项活动，但是经营模式未包含在风险评估中，所以，可以断定，一汽轿车并没有将内部控制贯穿整个业务过程。

2.内部控制标准修改不及时

纵观2017年一汽轿车遵循的内部控制标准，主要包括《企业内部控制基本规范》、《中央企业全面风险管理指引》等文件。这些文件基本由国资委、财政部发布。不过，这些内部控制标准普遍存在着一个问题，即无法做到与时俱进。如下表所示，以财务报告的重要缺陷为例，一汽轿车对于错报金额占上年度的营收比例区间为1%-3%，而我国新推出的汽车制造业内部控制标准，这个比例至少在1%-3.5%，因此，可以看出，一汽轿车内控标准并没有与时俱进，没有及时的修改（见表2）。

3.内部控制活动缺乏规划和体系

该公司的综合管理部主要承担了公司的内部控制工作，技术部则主要承担了公司汽车技术方面的工作。不过，这种管理主要体现在机械和生产现场环节，产品在研发等过程中的内部控制却存在空白。从该公司的研究经费用途可以看出，该公司的产品研发在很大程度上都需要一汽集团的帮助。可以说，一汽轿车的内部控制并没有做到体系化和系统化，仍然处于制度建设层面，且缺乏可行性，不能有效解决工作中可能出现的问题。

（二）一汽轿车内部控制存在问题的成因

1.一汽轿车监事会以及监事产生方式不科学

上市公司的监事需要具有相对的独立性，不应当收到内部权利部门和高层管理人员的干扰，但是一汽轿车的监事成员都产生于公司的内部，且大多是听命于董事长、总经理的中层及以上领导。这种成员构成方式将会极大影响到监事会的工作效果，监事会实际上被那些被监督者操纵着，已经形同虚设。正常情况下，为保证监事会能够真正发挥作用，在选拔监事会成员时应该从公司外部来考虑，如从政府监管部门中选择代表等。只有这样，才能确保监事会具有绝对独立性，不受公司内部高层管理者的影响。一汽轿车的监事会有5名监事，通过对这5个人的履历情况可以看到，这些人都是身兼多职，而且基本都是公司内部选聘为监事，因此，独立性不强。

2.一汽轿车部门之间信息传递缺乏有效性

第一，该公司除了销售和财务两个部门提交了内部报告，其他部门都没有和上层形成良好的互动，缺乏有效的沟通。部门报告的内容也缺乏参考性和大局观，拟写报告时往往缺乏对公司整体规划和发展方向的考虑。第二，一家企业如果想要在激烈的市场竞争中获得一席之地，就应该在信息获取、管理方面做出充分的努力，确保信息的时效性、准确性、透明性。一汽轿车在这方面仍然有不足之处，没有形成一个真正的信息交流平台，也并没有一个对信息进行整理、分享的机制。对于大部分人来说只能看到自身有关的信息，而多个部门的信息只有少数高层才能看到。第三，该公司除了内部报告传递流程不够完善之外，内部审批也存在问题。企业在推动内部报告分享的同时，也要不断优化报告的传递流程，并根据报告的重要程度进行相应的处置。

3.法人治理结构不完善，内部审核部门难以充分履行职责

该公司虽然已经在制度上设有内部控制管理体系，但在执行和约束方面却缺少实际的作为，往往缺乏完善的风险控制、评价体系。一汽轿车的高层管理人员虽然在制度上做出了努力，但对于内部控制缺乏深刻的认识。一旦出现了相关问题，往往找不到明确的责任负责人，管理人员互相推脱，不愿意承担起自己的责任。这似乎已经成为部分老国企的通病。长此以往，将会对企业的发展产生非常不利的影响，造成资产流失问题，逐渐失去市场份额。

四、一汽轿车内部控制问题的对策

（一）改进监事的产生和监事会职能发挥机制

1.改进监事会监督方式

一汽轿车监事会的工作思路仍然不够开拓，工作方式较为陈旧。除了听取报告之外，监事会应该不断革新出新的工作方法，优化工作模式，以取得更好的工作效果。监事会可以深入基层，了解员工所想，切身体会到工人的需求，以便对公司的业务及时进行完善和补充。除此之外，监事会可以充分利用自身的技能，在考虑到国家政策、行业规定的基础上，定期分析公司内部的报表以及关键决策等，督促公司能够合法、合规的从事经营活动。在工作方式的选择上，监事会可以充分借鉴座谈会的方式，积极听取他人意见，找到公司制度层面上的缺陷并提出有针对性的举措。

2改进监事产生方式

前文已经提到，监事会的成员基本都来源于公司内部。从该公司的股权状况来看，主要控股方都是母公司和基金投资机构，这种监事成员产生方式和控股状况很容易削弱监事会的工作效果，使其丧失独立性，难以发挥出应有的作用。在这种情况下，必须要改变监事会成员的产生方式，从上级母公司、外部监督部门、职工以及投资者中分别选出一些代表来组成监事会成员，使其保证多样化。这种产生方式不仅可以保证监事会的独立性，又可以照顾到投资者和职工的需求，能在最大程度上发挥监事会的监督作用。

（二）加强内部职能部门信息传递的有效性

1.要畅通信息来源渠道

传统媒介在向人们传递信息时，往往处于一种单向传播的状态。接收者一般不能选择自己想要获得的信息，具有一定的被动性，且缺乏信息的互动和反馈。不过，以互联网为代表的新媒体则改变了这一现状。接收者不再只是被动的接收者，而可以结合自己的意愿来主动选择想要接收的信息，并可以及时给出反馈。信息的状态也愈加呈现出海量性和时效性的特点。内部职能部门在传递信息时应该充分利用新媒体的优势。

2.要积极收集外部信息

企业内部的信息收集工作，不仅需要专门信息机构的配合，还需要公司中其它职能部门的共同努力。对于专门的信息机构来说，由于他们有专门的工作人员来负责信息的收集，所以可以在很大程度上区分各类外部信息，并将其传达给公司成员。对于其他职能部门来说，他们在收集本部门相关信息方面具有着更大的优势，且具有更高的相关信息敏感度。

3.要对信息及时加工整理

在收集完信息之后，必须要通过对信息的整理和加工来发挥出信息的价值，使其做到充分利用，转化成生产力。首先，要建有信息整理机制，及时完成对信息的整理、汇总、加工等工作。其次，要开设信息发布平台，经加工形成文本的信息要通过该平台获得授权，以便及时上报或发布。

4.形成信息反馈机制

经整理、加工后的信息具有着非常大的借鉴价值，有助于推动信息反馈机制的形成。对于管理层来说，可以通过召开会议来充分吸收这些信息，帮助其对当下市场环境及行业发展拥有更加清晰的认识，以便及时调整企业的发展目标和战略。对于企业的员工来说，在从事工作计划修改以及人员增减等工作的过程中，这些信息都具有参考价值。如果利用好这些信息，将会在很大程度上提高工作效率，帮助企业创造更大的利润，占得更高的市场份额。

（三）强化公司治理体系建设

1.改革公司的激励机制

通常情况来说，公司中的董事长、总经理等高层的任期都有明确的限制，一般不超过三年。不过，也存在着连任的现象。在任职期间，如果出现了重大失误或者是存在违法违纪行为，便应该根据情节严重程度，给予相应的惩处，具体可以参考以下三个标准。第一，程度为惨重级别。对于那些给公司带来惨痛损失的高管，除了革职之外，还应该按照其薪酬标准要求其缴纳一定的罚金。如果涉及到违法行为，则必须要走正常的司法程序。第二，程度为严重级别。可以对相关责任人进行降职处理，并可以适当要求其进行财产赔偿。第三，程度为轻微级别，可以对其進行适当的降职，要求其进行检讨。相反，对于那些为公司发展做出巨大贡献，推动公司进步的高管，应该按照公司的相关规定给予其适当的薪酬奖励，以便激励其更好地为公司服务。

2.加强公司治理评价体系建设

从该公司目前的风险治理体系建设的情况来看，虽然已经形成了相关体系，但却没有一个具体的衡量标准，即缺少一套完备的评价体系。一汽轿车如果想要做好内部控制工作，就需要有具体的风险基础评价办法。评价的具体内容主要包括以下四个方面：第一，目标实现风险评估；第二，对企业是否拥有应对风险的内部控制进行评估；第三，对现有内部控制的运行状况进行评估；第四，对内部控制中可能存在的缺陷进行评估。总之，针对不同的目标需要有不同的具体设定，以便有效兼容不同目标在风险定义、内部控制漏洞等方面存在的差异。

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