浅析制造业企业内部控制存在的问题及其对策

张悦

摘要：面临竞争的加剧、外部监管愈加严格的双重压力，越来越多的制造企业开始认识到内部控制对企业持续健康发展的重要作用。内部控制不能解决企业赚钱的问题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑，为企业的健康运营提供基础保障。企业要想做长久做强大，完善的内部控制不可或缺。尤其对于资产重、人员多、业务流程错综复杂的制造型企业，建立一套完善的内部控制体系来规范指导企业的管理运营更为重要。内部控制是为企业发展服务的，不同发展阶段的企业特点决定了其内部控制目标是不同的，内部控制不是一成不变，一劳永逸的，它应随着企业的发展逐渐更新完善以适应企业发展的需要。制度流程是内部控制的载体，企业管理者都希望建立一套完善的制度流程，来规范企业的业务流程，既能降低徇私舞弊风险，又能提高企业效率。有些企业为了内控建设投入人力物力，建立了大量的制度体系，而现实中发现内部控制是失效的，制度和执行是脱节的，存在重建设轻执行的情况，重形式轻实质的情况，制度不能真正落地的情况、冗余控制失去效率等。企业内部控制存在的问题和不足具有一定的共性和特殊性。本文结合所在的制造企业的发展过程中内部控制的发展及存在的问题进行举例分析，并有针对性地给出了相应的建议，以期为制造企业内部控制的发展提升提供一些参考。

关键词：内部控制；制造业；制度流程

一、内部控制对制造业企业的重要性

全球经济一体化的今天，企业面临的国内外竞争、监管的压力越来越大，企业要想实现持续健康的发展，在激烈的市场竞争中有一席之地，只有不断地适应和改进，不断提升自身管理能力。管理离不开控制，在企业运营过程中，涉及到人、财、物等要素、交错复杂的组织关系以及多变的外部环境的影响，如果没有控制，没有规范的制度流程可循，将无法保障企业目标的实现。内部控制的实际执行情况，直接影响了企业的管理能力，关系到一个企业的长久发展，由于内部控制失效而导致资产流失、导致成本上升、甚至导致企业破产，因而监管机构也出台了相关制度法规要求上市企业必须实施内部控制，这使得企业内部控制得到了进一步的重视，在经营活动中的必要性逐渐显现。

内部控制是企业发展壮大过程中不可或缺的管理手段，在企业的发展的不同阶段内部控制起到不同的作用，尤其是在企业的成长期和成熟期内控控制的完善与否决定了企业是否可持续发展。伴随着内控理论的发展及逐渐成熟，内部控制在企业中的目标也在逐渐升级。在《企业内部控制基本规范》第三条中也明确了：内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。根据企业自身情况，内控所处的阶段不同，对于企业的意义也不同，内控初级目标是保证经营的合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整。随着企业内控的逐渐完善升级，内控第二阶段目标是提高企业的效率和效果、促进企业实现发展战略，这也许与有些人对于内控的认识相违背。很多人认为内控是增加控制点，降低了流程效率，从单个流程来说内部控制是降低效率的，因为它增加了一些环节和活动，但是从整体来说，增加了必要的控制监督环节，内控是隐形流程显性化的过程，内控可以识别和优化非增值的无价值控制活动，提升了组织的系统性效率。

尤其对于制造企业来说，投资大、资产重、人员多、业务环节错综、业务流程复杂，在管理的过程中存在多种挑战。企业中管理层级多，部门多，业务涉及广泛，管理层对于一些事情鞭长莫及，为了确保企业资产的安全、信息的真实性、运营的高效及企业目标的实现，预防徇私舞弊和低效率行为，企业管理层需要通过内部控制来加强对业务的规范和控制以及员工的管理。内部控制的完善程度及实际执行情况决定了企业的整体管理水平和管控能力，内部控制对于提升制造企业的竞争能力，提高企业效率效果及可持续性健康发展起到了重要作用。

二、制造业企业内部控制存在的问题

内部控制在企业落地的载体是制度流程，制度流程的完善、适用、执行的情况决定了企业内部控制建设的优劣，针对本人所从事的制造型企业多年来内部控制的发展情况，总结了在内部控制的建设及执行过程中存的主要问题，以供参考。

（一）内控制度重建设，轻执行

1.多重的制度，不利于有效执行

随着企業的发展，监管机构及管理者的要求，许多制造企业建立了大量的运营管理过程中的制度流程、管控体系，内控体系、质量管理体系、法务合规体系等，用以规范和控制业务的运行，规避风险的发生。在建章建制的过程中，没有一个统一的归口管控，使得有些制度重复，又由于政出多口，也出现一些不一致的情况，尤其是跨部门的业务流程，当存在多个流程覆盖一个业务的时候，给业务的执行造成混乱，各自为政。例如关于销售后退回的商品，质量部门有不合格品的管理办法，销售部门由售后返回商品的处理流程，这两个制度对于不合格品的判断环节规定的不一致，质量部门认为应该由销售部门主导，销售部门认为应该由质量部门主导，实际执行中没有准确的分工，造成返回的商品长期占用库存，未能及时处置，工作效率低下。

2.概括笼统的制度，不能践行落地

企业根据管理层要求建立了制度，但制度仅仅停留在管理层面，并没有具体、详细的流程图、没有实施细则等可操作层面的指引。仅仅是框架性、政策性的要求，这样的制度往往是整理成一本漂亮的汇编后束之高阁。如果一个制度没有流程图、没有责任分工、没有交付流转的表单，如何落地执行，也是谈不上是真正的制度或指引。例如内部控制制度中经常提到的“不相容岗位分离控制”，但什么样的职务是不相容的，没有相关矩阵图，没有可执行的工具，仅仅是条条框框，这使得执行起来很困难。在固定资产管理办法中提到“对于资产外借按照固定资产管理部门要求进行管控”，管理要求是什么，没找到相关规定，造成外借的资产没有手续，没有清单。这些虽然形成了所谓的制度，实质形同虚设。

3.制度流程职责不明确，未达到实质上的控制

制度流程中设置了各个审批环节，但是对于各自审核的目的和意义、审核的重点未定义清晰，造成了实质控制的缺失。财务控制是内部控制中最为重要的部分，包括预算的审批、费用的审核、款项的支付，后续的分析等。在具体业务流程中设置了相应的控制节点，约定了多重复核，执行过程各个环节也按照流程进行了审核签批，而审计检查发现这些都是失效的。例如在某项市场费用支付的过程中，合同中都有明确的促销物料的价格，审计在检查中发现验收图片明明是条幅，而供应商是按照展板的价格进行结算，造成了公司10多万元的损失，查找原因是哪个控制环节出现了问题呢？业务部门认为他们只负责验收，应该由财务负责审核；财务认为他们只负责审核三单匹配（订单/发票/验收单），没有办法审核业务的真实性。

（二）冗余控制，失去内控本质

内部控制要求成本效益原则，适应性原则，并不是控制越多越好。企业创建初期，听的比较多的是缺乏流程，为有效规避风险和错误，达到相互约束和制衡，而进行多个部门会签的机制，然而随着业务的逐渐增大，业务复杂程度的加强，这种机制大大的降低了效率，并没有分担风险，反而成为各职能免于承担责任的借口。近年来，业务部门抱怨流程长、审批多、效率低，在制度流程制定的过程中存在一些扩大风险，过度审批的现象。企业信息系统化发展中也暴露出此问题，系统越来越多，越来越智能。应该体现智能的价值，解放出部分劳动力，而实际情况是做可行性分析时是减少人工成本，而实际劳动力不减反增，可能其中有多种因素影响，但其中也不乏一些重复的控制（信息系统和人的双重或多重控制），冗长的签批流程及重复的签批手续。适当的授权、审批权限的控制可谓内部控制的重要内容，在执行和实施过程中存在过多的夸大风险或免于承担责任的心态，使很多审批环节过于繁琐，增加管理成本，降低了效率。例如采购环节，从采购申请—供应商选择—合同的签订—订单的下达—货款的支付，每个环节的签批都要到总经理层面，此业务总经理需要签批5次。一个固定资产转固审批单需要10个部门签字，领用一个零件需要7个签字，在设置层层控制时，没有考虑内部控制的成本效益原则。

（三）人员缺乏内控意识

1.对于内控的认识偏颇

一些企业的管理者们认为企业的内部控制只是财务部门或内控部门的工作，特别是中层管理人员对于内控认识不够，在内部控制建设过程中充当旁观者。当爆出问题时说的最多的是内部控制流程出问题了，需要改进完善，问题解决了，没人再关心制度流程了。甚至将制度流程的设计责任给内控部门，自己仅作为执行者。内部控制不是单独的一个部门可以完成的，是需要企业各个部门通力合作共同来实现的，管理层的重视尤为重要，管理者的态度决定了企业员工实施的力度。不愿意承担业务流程负责人的角色，在企业中经常会出现让内控来把关，让内控来设计流程，问问内控有什么风险等，只要与风险控制相关的问题都提给内控部门，对于业务风险的评估和把控不承担责任。甚至出现把内控当作挡箭牌，说到某业务是内部不允许这样做，在企业中逐渐形成内控是拖后腿的角色，不利于内控在企业中的健康成长。

2.员工不了解系统控制的逻辑

随着科技的发展，大部分企业都使用了ERP系统、各种信息化平台，将业务流程中的控制环节镶嵌到系统中，认为通过系统控制，缺少人为干预，更安全可靠。信息化系统使我们省去了大量的人力、替代了许多手工工作。认为一切活动都可以在信息化平台中得到追踪、方便高效，但与此同时给内控也带来挑战。

信息化后，员工不会再去研究信息系统控制设计的合理性，很多财务人员对于系统的逻辑不清楚，造成系统控制存在漏洞。报表设计逻辑正确吗？各种业务情形是否都涵盖了？各种判断条件是否合适？对于多个系统的数据信息的流转，去验证的人就更少了，大家都习以为常的认为系统里的控制的完美的。在双货源的逻辑设计中很多人告诉我在系统里不可手工下订单，都是MRP跑出来的订单，所以系统就是按照分配比例执行的，后来才知道订单是系统下的，但是计划员可以修改生成订单的数量及交付日期，这与计划员可以下手工订单是没什么区别的。

发现信息系统存在问题，仅关注问题能否解决，不关心问题发生的实质原因。问题的根本原因可能是重大的控制缺陷。当前企业中存在多个系统，当系统数据出现问题，报表钩稽关系核对不上，业务人员第一时间想到的是找IT，IT具有超级管理员的权限，通过IT顾问的查找调整，最后是报表调通了、调平了，事后很少人去问到底是哪里存在问题，根本原因是什么，即使问了得到最多的答案就是“系统问题”。正常的应该是业务人员根据业务自身的情况去主導设计系统逻辑，而实践中，很多业务人员对系统逻辑不关心，例如系统中成本的差异分摊的差异项有几十种，没有一人能真正明白这些差异项的实质原因和意义，那如此明细的分析意义何在呢，特别是财务工作，逻辑的严密性直接导致数据的准确性，系统的逻辑及相关控制的设计是否合理需要我们带着怀疑的态度进行验证，不能一味的盲从。

三、完善制造业企业内部控制的措施

针对以上问题，提出自己的一些改进建议和想法。

（一）各类体系制度应融合，制度应有统一归口管理部门

一些制造企业内部存在多个体系流程，内控体系制度流程、质量体系制度流程、合规体系制度流程等这些流程相互交织、错综复杂，可谓你中有我，我中有你，甚至存在相互矛盾，个人认为这些流程都是为企业服务的，可能仅仅是一些侧重的方面不同，应该融为一体，形成一套清晰完整的制度流程来指导企业的日常业务。应指定一专门的部门负责牵头管理制度流程。统一的管理可以避免制度多头管理带来的自相矛盾效率低下，可以避免重复的劳动，使得制度明确可行。

（二）加强内控制度的可执行性

一家企业内控的好坏不在于内控制度的健全与否，而在于是现有的内控制度是否真正的落地执行。不能落地的原因可能是制度没有具体的操作指导，也可能是制度过于复杂冗长，对此建议将制度流程化，流程表单化，将文字的制度制作成可视化的流程图，清晰明了，将流程中的载体制作成表单，承载着流程的控制过程及交付物，表单是最可操作的工具，看到具体的表单也就知道该如何操作，在表单中明确每个审批人员的职责，对于说不清审批职责的一律砍掉，杜绝签字不负责的情况，这将会大大提高流程效率，签字的人少了，也将会提高审批人员的关注度和责任感。有利于内控制度的落地执行。

（三）加强人员的内控培训，形成良好内控环境

要提高整个企业内控意识，首先要提高管理层的内控意识，需要不断加强管理层内控意识培养和培训，让管理层意识到内控的重要性和必要性，不但口头重视，从内心也要意识到内部控制的重要性.以身作則，带头严格遵守内部控制。定期分析内控失败的案例分析，邀请业界知名人士进行培训，了解优秀企业的内控发展情况，找到自身差距，往往比单纯的内部培训效果更好。

加强人员的技术能力及职业素质培训，注重职业道德培养。技术能力在内控的发展过程中及其重要，在各个领域里只有具备强悍的专业知识、敏锐的职业嗅觉，才能更好的发现异常、识别内控风险、寻找过程控制中存在的问题、才能设计出内控措施和手段。仅仅凭内控或财务人员很难熟知所有业务流程和风险点，应加强各部门之间的合作，不断加强有关于内控的意义、影响以及内涵的宣传工作，更好的引导工作人员完成内控制度的建设并不断地提升自身的业务能力和素质，保证制度的有效实施，促进企业的发展和经济效益的提高。

内控建设有了管理层重视，执行层认证履行职责，将会形成一个良好的内控环境，为内控的发展奠定坚实的基础。

（四）内控不可效仿，要量体裁衣，适应企业的发展阶段

内部控制是为企业的管理服务的，不同企业情况不同，内部控制要符合企业自身特点及适应企业所处发展阶段的要求。

对于初创期的制造企业领头人的光环的作用远远大于内控制度，但发展到成长期后随着企业的发展壮大，企业的资产规模，人员的增长及更替，领导者的个人魅力已无法影响整个企业，无序的管理可能会带来灭顶之灾，建立规章制度势在必行，防止企业仅为追求快速的发展，而忽略了发展过程中的管控提升，留下了很多致命风险的导火索，帮助企业从粗狂型的管理方式升级成精细型的管理方式。由于这是公司第一套的制度流程，对于公司今后的发展至关重要，在此过程中要注意不可随意拷贝别人成套的内控管理流程，防止由于对流程制度水土不服，可借鉴相关流程的管理思路及内控控制风险点的重点区域，设计出符合企业自身情况的内控流程。而到了成熟期的企业往往表现出组织机构臃肿、人员结构复杂，运营成本增高，企业效率降低等特点，内部控制应抓住此阶段的突出问题，在如何优化组织结构提高运营效率上下功夫。管理流程的精简和人员岗位职责的梳理在这一阶段尤为重要，降低运营成本，提高组织效率，在企业寻找新的增长点的过程中注重风险的把控，保障企业顺利升级或转型。

综上所述，随着社会的进步、企业的发展，内部控制也在逐渐成长和完善，在内部控制发展的过程中要识别清楚内控的阶段性目标，把握内部控制原则，结合企业自身的特点及其战略，制定适合自己的内控制度，并注重其落地执行，随着企业成长要不断的更新改进，为企业的健康持续发展提供有力保障。

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