高校中层干部考核评价体系研究

许桂梅

摘 要：文章在对相关文献进行梳理的基础上，根据确定的指标体系构建的原则，构建了相应的高校中层干部考核评价体系。运用层次分析法，以湖南省长沙市的本科高校作为调研对象，收集了33份专家意见书，计算确定了评价体系中指标的权重。同时，文章还提出相应的高校中层干部考核的评价机制与评价方法、考评结果的确定与运用方案。

关键词：高校；中层干部；考核评价体系

中图分类号：G642 文献标志码：A 文章编号：2096-000X（2018）13-0068-04

Abstract： On the basis of sorting out the relevant literature， the article constructs a corresponding assessment and evaluation system for middle-level cadres in accordance with the principles established in the established index system. Regarding the undergraduate course colleges and universities in Changsha as the research object， this study collects 33 expert opinions， calculates the weightiness of each index by using AHP. At the same time， the paper also proposes the corresponding evaluation mechanism and evaluation method for the assessment of middle-level cadres in colleges and universities， and the determination and application of evaluation results.

Keywords： colleges and universities； middle-ranking officials； evaluation index system

随着世界一体化和经济全球化的推进，国内外高校之间的竞争越来越激烈，对高校规范化管理提出了更高的要求[1]。建立健全规范的、科学的高校中层管理干部考核体系，提升中层管理干部综合素质和管理能力，成为当前高校加强管理、争创一流的重要任务[2，3]。

一、国内外研究现状

从1980年开始，绩效考核的方式在西方高校得到广泛运用，是西方国家制定教育政策、分配学校经费和加强学校管理的重要手段。美国是世界上经济最发达的国家，其大学自创建以来一直延续着与美国社会制度比较符合的行政管理运行机制，普遍实行董事会制。美国公立大学对经校长任命的副校长、院长及其他中高级管理人员的考核一般有一套比较完整的体系，每年进行一次年度考核，3到5年进行一次综合考核。在英国，比较有代表性的是英国大学校长学会提出了六条绩效指标设计原则。德国对高校管理者的专业背景要求十分严格，其绩效考评能有利于提高高校管理人员的专业技术与管理水平。日本对高校的考核较侧重于团队合作，看重长期效益，考核分为成绩考评、态度考评和潜能考评等几个方面，根据具体的职位设立考评种类、项目和方法，各有侧重点不同[4]。

在国内，关于高校中层干部的考核评价体系在中共中央印发的《党政领导干部选拔任用工作条例》、《事业单位领导人员管理暂行规定》中有相关要求。但关于高等学校中层干部考核评价体系建设没有具体涉及，如何管理也没有明确规定。自西方绩效考核理论引入中国后，国内的相关研究主要是致力于通过定性和定量的方法来明确这些指标的标准，使得高校中层干部的考核标准具有一定的科学性。为此，谢中才、周国成（2006）[5]，夏纪林（2008）[6]，成梁、周志刚（2006）[7]，刘冉夏、张明珠（2006）[8]，刘兵、陈晓洁（2006）[9]，徐星（2013）[10]，周玉玲（2014）[11]，张凡（2014）[12]，吕晶晶（2014）[13]，沈辉（2014）[14]，孙庆章、刘培元（2015）[15]，孙庆章（2016）[16]，彭宇、郝雪、张玮（2017）[1]，严月英、楚良海（2017）[17]等学者都从各自的视角，对我国高校中层干部的考核评价问题进行了相应的研究，在一定程度上促进了高校中层干部考核工作的发展。但是，目前相关的研究基本上都是围绕中层干部的作用及所在部门的目标来进行考核评价的，而如何与中层干部的任期目标结合，定性与定量方法，进行分阶段考核仍显不足。在考核实践中，也没有解决高校干部考核中长期存在的典型问题：如考核结果失真的问题、个体意见与群体意见的矛盾问题、打击报复问题、串通问题等。系统的、科学的高校中层干部考核评价体系还没有形成，多数是简单、直接地借鉴了中组部对地方党政管理干部的五大考核指标，即“德、能、勤、绩、廉”，没有从体制机制上落实干部能上能下有关规定。同时，高校中层干部很多是“双肩挑”，主要精力放在业务上，服务意识、管理水平不高。因此，如何构建合理、实用、科学的高校中層干部考核体系，并确定相应的评价机制与评价方法，意义重大。

二、指标体系的构建

（一）指标体系构建的原则

高校中层干部考核评价指标的设置，总体上要符合当前党对高校干部队伍建设的新要求。具体应遵循以下基本原则：

一是系统性原则。高校中层干部考核评价指标的设置要充分反映对干部德、能、勤、绩、廉等方面的要求，这五个方面是一个有机的整体。对于每一个方面内容的具体分解、设置同样要注意系统性，力求全面反映干部该方面对应的状况。

二是差异性原则。高校中层干部考核评价指标的差异性体现在两个方面，一方面是考核对象的差异性，如正职与副职的层次差异；另一方面是评价主体的差异性，如校领导、职能部门领导、院系职工和学生等对考核对象的关联度以及认识问题的角度和深度都有差异性。

三是简明性原则。简明性是指高校中层干部考核评价指标应分解为可测的指标或项目，要充分考虑使用便利性和简明性。即各子项内容要简洁明了、各子项层级要合理清晰、各子项的概括表达要精练准确、各子项的条目要尽量少而精。

四是目标性原则。即要结合学校发展的战略目标来进行指标分解，制定出符合学校事业科学发展要求的高校中层领导干部考核指标体系。要以工作实绩作为中层干部考核的出发点和立足点，体现发展性和成长性、挑战性和现实性相结合。

（二）指标的凝练与构建

在参照各类文献中关于高校干部考核评价指标体系的基础上，构建了高校中层干部考核指标体系，见表1。

考核评价指标体系中的评价指标共有两级。一级指标（A）包括德、能、勤、绩、廉五个指标；在一级指标以下，有25个个二级指标（B）。考虑到正副职的角色与职责不同，将正职与副职的第7、8两个指标进行区别设置，正职为：驾驭全局与综合决策能力、带队伍与用人授权能力，副职为：建言献策能力、班子成员间沟通与配合能力。

为便于对指标体系中具体的指标进行准确理解，同时考虑到运用指标体系进行具体评价的需要，我们对各指标等级进行了划分。指标等级参照国际惯例按A（100-90）、

B（89-75）、C（74-60）、D（60以下）四个等级进行划分。

三、研究过程与结果分析

（一）数据的收集与整理

为了确定高校中层干部考核指标体系各指标的权重，根据高校中层干部考核指标体系，分正职和副职，按层次分析法（AHP）的原理设计出了调查问卷。调查问卷以长沙市本科高校作为发放的范围，在2017年8-10月间进行了问卷发放与收集。共收集问卷48份，其中有效问卷33份，有效率68.75%。在33份有效问卷中，中层副职问卷10份，占30.3%，中层正职问卷21份，占63.64%，校级领导问卷2份，占6.06%。

（二）指标体系权重的确定与结果分析

运用层次分析法（AHP）对收集到的有效问卷数据进行分析和处理。数据处理运用群决策——专家数据集结方法，对各专家排序向量进行加权算术平均，得到如表2所示结果：

从计算出来的指标权重来看，对于所有中层干部，一级指标中“德”排第一位，“廉”排第二位，这说明调研对象都认为，德与廉是高校中层干部的关键。排第三位的是“能”，说明在“德”、“廉”符合要求的前提下，高校中层干部考核的关键点就是“能”，即关键看干部的综合能力。一级指标中的“勤”排在第五位，是一级指标中权重最低的，说明调研对象认为高校中层干部“勤”与否不是关键，有能力且能干出成绩才更重要。

从正副职的“能”这个指标权重对照起来看，正职的“驾驭全局与综合决策能力”在“能”这个一级指标中排第1位，最为重要，也排在所有指标中的第7位；正职的“带队伍与用人授权能力”在“能”这个一级指标中排第2位，而“协调与执行能力”只排第3位，总排位为18位，可能是调研对象认为正职的关键不是执行，而是决策。副职的“协调与执行能力”在“能”这个一级指标中排第1位，总排位第11位，“班子成员间沟通与配合能力”在“能”这个一级指标中排第2位，总排位第12位，这说明调研对象认为对副职而言，“协调与执行能力”、“班子成员间沟通与配合能力”这两外能力最为重要，但相对而言，没有正职的“驾驭全局与综合决策能力”重要。

从指标体系中二级指标的总排序来看，正职排位前10位指标除了排第7位的“驾驭全局与综合决策能力”外，都属于“德”与“廉”的范畴，副职排在前9位的指标全部都属于“德”与“廉”的范畴，这说明了调研对象认为高校中层干部“德”与“廉”的重要性，但同时认为“驾驭全局与综合决策能力”对正职来说非常重要，而对副职而言，“能”的二级指标的总排位不高。

（三）评价机制与评价方法

确定了指标体系的权重，高校中层干部的评价就有了基本的依据了，但具体怎么评价还涉及到“谁”来评这个关键问题，这需要建立相应的评价机制。

1. 多主体评价：所在单位评价、横向评价、纵向评价、自我评价、学生评价。

2. 分类评价：正职与副职分开评价，教学单位与非教学单位分开评价。

3. 与目标任务完成情况结合。目标任务完成情况很差的，负责人不能评为优秀。

评价方法有两个选择：

第一，用传统的纸质问卷。通过发放问卷、收集问卷、整理问卷的方式，最后通过计算得出结果。

第二，设计出相应的软件，通过网络进行问卷的收集整理，运用软件直接计算出结果。

关于评价时各指标的赋值，各等级可取中间值，D等级取50分。

（四）评价结果的确定与运用

1. 考核评价计算公式

U=U1×40%+U2×30%+U3×20%+U4×10%

或U=[U1×40%+U2×30%+U3×20%+U4×10%]×90%+U5×10%

2. 考核評价结果的评定

a. 评定等次

高校中层干部的考核评价结果：总得分大于或等于90分，且“A”得票率达80%以上的可以评定为“A”；总得分89-75之间，“D”得票率低于30%的，可以评定为“B”；总得分小于60分，或“D”得票率达30%的，应当评定为“D”；其他情况应当评定为“C”。

b. 考核结果审议

考核工作办公室综合各方面情况和意见，认真分析研判，形成考核结果等次建议，上报考核工作领导小组和学校党委审议。

c. 结果公示

经学校党委审议的考核结果，由考核工作办公室在一定时间范围内进行公示。被考核对象对考核结果如有异议，可在公示期内向考核工作办公室提出申诉。考核工作办公室接到申诉后要进行复核并予以回复。

d. 结果审定与反馈

公示期结束后，考核工作办公室将有关情况及时报告学校党委进行审定并下文公布考核等次。

四、结束语

本项目运用层次分析法对指标体系的权重进行了确定，并提出了相应的评价机制与评价方法。基本做到了定量与定性相结合、评价与目标管理相结合、评价与干部的任免相结合、多主体评价相结合、线下与线上相结合。研究成果具有较强的现实意义。但也存在如下不足之处：

一是关于指标体系。1. 指标体系的设置是否合理，缺少严格的理论支撑；2. 指标内涵是否准确，有待进一步检验；3. 确定指标权重的样本数还不够大。

二是关于评价机制。多主体评价的权重设置，没有足够的理论依据。学生评价如何操作，也有待进一步确定。

三是关于分类评价。仅分正职与副职可能不是很合理，是否有必要将专技岗与管理岗分开，值得进一步考虑。

四是关于在线评价。网络技术支撑能否满足评价的要求，还具有不确定性。

参考文献：

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