基于EVA理论的业财融合模式探索①

莫晓明 范喜斌 周安

摘 要：在供电企业管理的实践中，业务环节与财务管理的有效融合具有十分重要的意义，关乎企业资源能否进行高效的配置和运用，对企业经营绩效的提升至关重要。本文以“提升业财融合水平”为出发点，分析制约业务环节与财务管理高效融合的因素，基于EVA理论，结合供电企业实际情况，建立企业EVA指标评价体系。在此基础上，研究业务环节与财务管理的互动策略，实现财务管理向业务执行层的延伸。研究指标值与业务明细数据之间的关联关系，并设计展示方式和取数逻辑，借助“信息支撑工具”实现可视化分析与展示。最終形成一套集经营业绩评价、财务管控和业务指导功能为一体的“业财融合模式”，为企业的经营决策、财务控制监督、防范风险提供有力保障。

关键词：业财融合模式 EVA指标评价体系 财务管控 业务指导 可视化分析与展示

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）02（a）-175-02

随着电力体制改革的不断深化，供电企业的发展进入了新常态，使市场竞争加剧。为有效应对新的经济形势，作为资产密集型企业，对财务管理提出了更高要求。财务管理是一项全面综合的管理活动，与企业各项业务工作有着非常密切的联系。企业财务信息的准确性，有赖于前端业务处理的合规性。因此，要确保财务信息的准确性，必须将财务视角延伸至业务前端，实现有效的业财融合[1]。但是在过去乃至当前企业经营管理活动中，还比较普遍存在着财务管理与业务环节融合不够的问题。既不利于财务部门和业务部门双方职能的充分发挥，也不利于企业整体效率和效益的提升。本文针对供电企业管理现状，提出了一套新的“业财融合模式”。

1 业财融合的制约因素

1.1 传统业绩评价体系不能真实反映公司的经营业绩

目前供电企业普遍采用以“增加企业利润”为导向的传统业绩评价体系，将利润作为衡量企业经营业绩的主要指标。在计算时，财务会计只确认和计量营业成本（包括购电成本、输配电成本、其他业务成本、财务费用、营业税金及其他），没有将资本成本从利润中扣除，这样得出的会计利润不能真实全面的反映公司的经营业绩。这种缺陷的存在，会使财务管理忽视资本的有效使用，造成资本的使用效率大大降低，不利于企业价值的提升，影响“业财融合”的目标导向。

1.2 财务部门和业务部门业务关注点不同，介入时间点也不一致

财务部门承担价值管理和风险管控两项职能，重点关注预算的执行情况及成本的发生情况，以提升预算使用效率和效益、加强控制监督、降低风险为工作目标。而业务部门负责具体业务的执行，重点关注业务工作量的完成，以业务处理及时、准确、合规为工作目标[2]。关注点的不同，财务管理与业务环节两层皮，增加了“业财融合”的难度。再者，财务是业务的后端，在企业整个管理流程中介入时间较晚，从目前情况看，供电公司对于工程项目的规划、立项、可研、初步设计、招标采购、物资领用等，财务部门都是事后参与，财务管控滞后，从时效上造成财务管理与业务环节的脱节。

1.3 缺少统一的信息支撑工具，融合成果无法可视化分析与展示

目前供电企业业务系统种类繁多、相对独立，各系统均以满足特定业务为主，很多系统的业务数据不能自动和财务数据建立关联，财务数据也不能自动追溯到业务数据，信息之间缺乏互联互通，业财融合模式没有展现的载体。

2 EVA指标评价体系

业绩评价体系决定着企业“业财融合”的目标导向，是一切工作的立足点。针对传统业绩评价体系不能真实反映公司经营业绩的缺陷，构建EVA指标评价体系，作为“业财融合模式”的基础。

EVA（Economic Value Added）即经济增加值，其理论源于诺贝尔奖经济学家默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼关于公司价值的经济模型的论文，是指公司经营成果高出公司债务成本及权益成本的那部分利润，其基本计算公式为：EVA=税后净营业利润-资本成本[3]，与传统的会计利润指标最大的不同之处在于，考虑了权益资本成本的影响。

采用EVA指标评价体系经营业绩，具有以下几方面优势：一是真实反映企业经营业绩，EVA使企业关注资本成本，明确了企业的经营目标是价值创造，而非单纯的增加利润。二是提升企业的价值创造能力，EVA可以平衡资本占用和净利润之间的关系，来克服经营者的部分短期行为，引导经营者思考企业可持续发展和战略问题。三是有效配置资源，以往企业资源配置的重心在于实现高利润，而EVA会考虑资本占用的影响，并衡量价值创造的能力，使企业资源配置更合理高效。

EVA指标评价体系构建共分为三步：一是借用国际通用流程框架，将企业的经营目标向明细目标分解，形成业务关注点清晰的业务框架；二是从财务管理角度出发，基于EVA标准分解策略，结合供电公司实际，本地化EVA指标框架；三是契合EVA指标框架与业务框架。至此，指标体系搭建完成，为业务环节与财务管理的互动策略提供基础和保障如图1所示。

3 互动策略

互动策略是“业财融合模式”的基本骨架，主要是在EVA指标体系的基础上，将指标延伸至业务执行层，建立指标和业务环节之间的关联，实现指标、业务、责任部门、责任人间的互动。针对财务部门和业务部门业务关注点不同，介入时间点也不一致的现状。本文从平衡财务和业务各自所需及打破时效限制两个角度设计互动策略，主要包含以下两个部分。

3.1 财务提前介入

从战略层面，将财务管理的范围不断延伸，管理时效向前推进。让财务部门有序参与项目经济性和合规性的评估。例如，在大修项目进入储备库之前，财务就提前介入参与审核，对其是否满足会计准则费用化支出条件进行审核，确保在前期立项时就已对项目的资本性支出和成本性支出进行明确区分和甄别，有效防范了大修项目财务风险和税务风险。

3.2 财务与业务双向多维互动

双向多维互动机制全面考虑财务和业务的需求，将业务信息和财务信息的关联关系深度融合。双向，即业务为财务管控提供支持，财务为业务处理提供指导，通过财务量化的指标对前端业务进行监测和管控，用监测的结果对未来业务的开展提供指导。多维，即在职能方面进行多部门互动，厘清职责，提高工作效率。双向多维互动机制实现预算执行数据、量值管控数据、业务处理数据以及监控修正数据的全面共享。

4 信息支撑工具

搭建信息支撑工具，充分发挥信息化系统高效规范的作用，打通业务数据与财务数据之间的信息壁垒，实现“业财数据”的顺畅流转和全面共享，为可视化分析与展示提供窗口。信息支撑工具的搭建思路主要有以下几方面内容：一是应用“数据采集技术”和“文本挖掘技术”，自动获取线上和线下数据，减少手工工作量，提高数据质量。二是设计预算、成本、进度等数据的取数逻辑、监控节点和预警阈值，实现对异动和问题的发现、诊断和追溯、信息的前瞻性预测分析，既实现财务对业务的管控，也能为业务处理提供指导。三是设计展示逻辑，通过列表、柱状图、扇形图、趋势图等多种手段直观展示“业财数据”分析结果，方便经营者决策。

5 结语

本文提出的“业财融合模式”以“EVA指标评价体系”为基础，以“互动策略”为基本骨架，以“信息支撑工具”为可视化分析与展示窗口。从理论方面看，有EVA理论的支撑。从可操作性上说，业务部门和财务部门之间的互动整合是企业发展的共识，另外，数据采集和工具开发的技术都相对成熟，利于推广。从实用方面讲，通过量化的指标值对企业进行经营业绩评价，通过财务指标追溯到的业务数据情况实现预算管控和成本管控，通过进度和合规方面的预警信息为业务处理提供指导，符合信息实时反映、过程实时控制、结果实时监督的管理要求，如图2所示。通过在XX供电公司的试点使用，结果表明此业财融合模式对企业管理水平的提升有显著作用。

參考文献

[1] 刘雪松.积极推进业财融合 助力公司价值创造[J].中国总会计师，2014（01）.

[2] 宋吉峰，刘玉.加强内部控制 构建业财融合新体系[J].中国总会计师，2014（09）.

[3] 李健.关于EVA引入国企业绩考核指标体系的探讨[J].现代经济信息，2012（12）.

①基金项目：国家电网绍兴电力局科技项目（ZBGW17-003-007～010）。

作者简介：莫晓明（1970-），汉族，浙江省绍兴人，硕士研究生，高级会计师，主要从事财务管理方面的研究。