企业集团区域集中管控模式与全面预算管理

王书超

摘 要：风力发电作为一种新兴的能源行业，由于其自身绿色无污染的可持续发展特性，近几年在全球范围内得到了迅速发展，风电企业不断涌现，同时与传统发电企业竞争日趋激烈，风电企业迫切需要有效提升管理增强行业竞争力。全面预算管理作为企业管理的重要组成部分，已经被证明是一种行之有效的企业综合管理手段，在战略引导、资源配置、成本管控、风险控制方面发挥重要作用，可以有效引导企业生产经营，提升企业管理水平。

关键词：风电企业 区域集中管控模式 预算管理

中图分类号：F275 文獻标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）11（b）-090-06

风电行业发展时间较短，尚未形成成熟的全面预算管理体系，目前风电企业全面预算管理大多数只是照搬其他行业的现有模式，不能完全适应风电行业自身的特点，在实际操作中出现很多问题。尤其是对于风电行业特有的区域集中管控模式，全面预算管理没有与之进行有效的融合，全面预算没有充分介入这种管控模式，对于风电企业集团整体而言，全面预算在战略引导、资源配置以及内部控制等方面的作用有待进一步加强。

1 风电企业区域集中管控的目的和作用

1.1 风电企业实行区域集中管控的背景

受风资源和开发条件限制，风电场普遍存在“偏、散、小”的特点。我国风能资源较丰富的地区一般地理位置比较偏僻，自然环境恶劣，远离中心城镇，工作生活非常条件艰苦，很难吸引优秀人才和稳定人员。风场分布方面，受地理环境及政府规划等方面因素影响，单个风电场装机容量小，规模有限，不同风电场地域跨度较大，难以形成规模化风电场群，同一公司的两个相邻风电场可以相距几百公里。

如果按照统一方式管理，单个风电场自主经营，独立核算，会产生一系列的问题，比如同一公司的各个风电场横向联系少，组织松散，人员专业水平低，管控难度大，同时小而全，造成职工人数膨胀，人工成本高昂，经济效益低下等。为了解决这些问题，区域化集中管控模式营运而生。

1.2 区域化集中管控的模式与作用

区域化集中管控是指根据风电场的地理位置分布，在一定区域内设立区域化集中管理机构，统一管理辖区内风电场规划、开发、建设、营销、运营等专业化较强、技术难度大的工作，将风场经营管理人员统一到区域机构，实现地理位置上的集中，同时将管理权限、资金等统一上调至区域机构，实现管理上的集中。单个风电场弱化企业法人地位，变成 “生产车间”，简化经营理职能，强化执行力，加强标准化建设与运维，只负责本风场日常安全、生产、维护等基础工作，达到属地化、标准化、低成本运营。

区域集中管控有效地解决了风电场管理难度大，横向联系小，人员队伍臃肿的问题，便于实行标准化管理，提高运行效益。财务上可以实现集中核算、有利于加强内部风险控制，培养专业人才。资金上实现集中管理，便于统一支配和调剂使用，提高资金使用效率。随着数据远程传输以及监控技术的发展，风电场最终实现 “少人值守、无人值班”。

2 区域化集中管控对全面预算管理的新要求

风电企业本身面临着全面预算管理极易出现的一些共性问题，例如预算管理组织制度不完整，预算编制不严谨，编制方法单一，质量有待调高，无法长期跟踪公司战略等，同时实行区域化集中管控以后，全面预算管理面临着新的问题以及挑战，主要表现在以下几个方面。

2.1 区域化集中使博弈更加激烈，全面预算管理难度加大

区域集中管控模式在解决了单个风电场管理跨度长、管理难度大的同时，也赋予了区域机构较大的管理权力，相比于对单个风场进行直接管理，区域集中管控容易造成“地方大员”，增强了其与集团公司博弈的实力，加大了预算博弈的激烈程度。这种博弈不仅体现在区域机构与公司总部之间，区域机构内部与一线风场之间也是如此。风场区域机构作为总部预算执行者、风场预算的领导者，向上压缩预算目标、向下转移预算任务以降低经营压力。

相比于直接管理风电场的扁平式模式，区域机构是总部获取各种经营信息的直接渠道，某种程度上隔绝了公司总部对于一线风场经营管理信息的真实获取，加上区域机构本身也是预算管理的一个层级，一定程度上增加全面预算管理的难度。

2.2 区域化集中对于全面预算编制提出更高要求

区域化集中管控将区域内风电场的核算进行统一管理，但是区域机构是一个非法人单位，相反被弱化管理职能的风电场确是法人主体，全面预算最后的结果是通过货币化落脚于法人主体即风场的财务报表，在这种情况下区域机构的各项预算目标无法在编制过程中进行直观反映。区域机构与一线风场之间的这种角色换位这对预算编制的整体流程设计以及具体内容的格式设计提出了更高的要求，预算编制结果不仅能直接反映作为法人主体的每一个风电场的预算目标，同时必须兼顾区域机构的预算管控目标，在编制过程中要时刻在两者之间要进行有效的无缝衔接和调配。同时，将非法人单位纳入报表编制过程中对预算编制人员尤其是财务人员的专业能力提出了更高的要求。预算编制人员在保证单个风场预算准确的同时还需要在区域机构层面上对预算再次进行整体把控，确保区域机构每项预算目标的准确性。风电企业应根据员工能力和特点，强化员工培训，提高员工技能，有效满足区域管控模式下的全面预算编制要求。

2.3 区域化集中对于全面预算的控制能力提出更高要求

区域化集中实际是在风电场与公司总部之间新架设了一个管理层级，相比于单个风电场的简单业务，区域机构管理资产规模更加庞大，业务更加全面，管理更加复杂，对预算内部控制的能力和水平要求更高。内部管控一旦出现问题，会导致整个区域机构偏离预算目标，造成的不良后果和危害较单个风电场形成的冲击会更加重大。

为了降低内控风险，全面预算的控制能力需要更好地发挥作用，为区域机构内部管控提供综合框架，成为内部控制强有力的手段，为区域机构内部控制奠定更好的基础。在发挥好内控作用的同时，还需要进一步能够为区域机构风险评估提供依据，揭示风险点，同时成为信息平台，充分发挥信息传递作用，从而防止区域机构偏离预算目标，降低经营管理风险。

2.4 区域化集中对于全面预算管理的考核水平提出新要求

风力发电是一种“靠天吃饭”的行业，风电场效益的好坏基本上完全取决于风力的强度以及速度等自然条件，在这种情况下，区域集中机构的绩效基本上完全由所辖风电场的分布地点所决定。我国北方风资源好于南方，造成北方风电场的效益优势更加明显，区域机构极易出现辖区内风场“一好俱好，一差俱差”局面，经营管理的主观能动性无法充分发挥作用。

目前传统的经营绩效考核以收入、利润作为核心目标，薪酬福利同考核结果直接挂钩，用这种方式考核风电企业容易造成不公平，挫伤风资源较差地区区域机构的积极性。因此在考核预算执行时，绩效所占比重不宜过高，否则容易失去考核的引导以及激励作用，但也不能过低，否则失去考核的意义。这对全面预算管理的考核职能提出了新的要求，系统的设置好全面预算的考核体系、选取合适的考核指标并在其中配以合适的权重系数是预算考核职能的重中之重，直接关系到全面预算管理是否能够真正得到贯彻执行并充分发挥作用。

2.5 区域化集中对全面预算管理信息化水平提出更高要求

区域化集中管控将风电场的管理权收归区域管控机构，风电场的经营与管理实现地理上的分离。区域机构一般都远离风电场，双方信息传递存在时滞性和不对称性，容易出现一线数据资料无法及时传递到后方，后方管理要求以及管理目标无法及时下达到一线的现象，造成全面预算管理障碍。

针对区域化集中管控模式，全面预算必须要提高信息化程度，建立一套自上而下的包含公司整体、区域机构以及前端风电场在内的全面预算管理信息系统，搭建信息共享平台，实现信息及时传递，提高对风场运营及管理实时信息的获取速度和利用能力，满足集中管控模式下对全面预算信息化的要求。

3 区域集中模式下全面预算管理模式

区域管控模式本质上是通过区域机构将非法人的分公司做实，将法人实体的电场做虚，从而达到整合经营管理的目的。在区域管控模式下风电企业实行全面预算管理时一定要坚持以区域机构为核心，将非法人的区域机构纳入全面预算管理体系之中，尤其是在预算的编制、执行、分析与控制等关键环节必须突出区域机构的职能和作用，在预算核算方面要有效地处理好区域机构的非法人身份与会计准则要求的法人为核算主题之间的矛盾关系，同时体现风电企业前期重投资、后期重管理的特点。

3.1 区域集中管控模式下战略目标与全面预算

全面预算的编制离开不了战略目标，战略目标需要规划来细分，规划需要全面预算来落实。对于区域机构而言，要在集团公司的统一领导下，分析自身优劣势以及区域定位，围绕集团公司的战略目标以及被赋予的使命，制定自身的战略目标。然后将战略目标变成系统的、具体的、可行的行动计划，进而通过全面预算来细化到生产经营的各个环节进行实施，并根据外部环境的变化不断进行调整，如图1所示。

3.2 区域集中管控模式下全面预算的组织体系

区域集中管控模式下全面预算管理的组织体系由预算管理决策机构、预算管理管理工作机构以及预算管理执行机构三部分组成。决策机构是领导全面预算管理的最高权力组织，在预算管理中处于核心地位，主要包括公司股东会、董事会以及预算委员会。预算管理工作机构是负责预算编制、审核、控制、调整、分析、监督、评价和奖惩的组织机构，是行使日常全面预算管理职能的部门，一般由公司总部主要职能部门组成。预算执行机构是负责具体执行预算的各个责任主体，由区域机构以及一线电场组成。

区域机构在预算组织中其具有双重分身，一方面相对于企业集团，它是预算的执行机构；另一方面相对于对于一线电场，它又是预算的领导机构和管理机构。区域机构在风电集团整体预算组织中承担着承上启下的关键作用。区域机构在设置自身的预算组织时要兼顾这两方面的角色定位，不仅要把区域机构自身的预算管理部门纳入预算工作体系，同时也要把区域机构内预算执行部门以及一线风电场纳入进来。但如果将所有部门不加以区分的全部纳入进来势必造成预算组织结构臃肿，影响效率。区域机构作为公司总部的派出机构，是总部的延伸，非法人的身份使其无法设置预算委员会，否则将造成管理架构上的冲突，可以采用在区域机构的预算决策机构下设置预算工作组的方式，将电场建设、发电运营、财务部门、绩效考核等核心部门纳入工作组，作为预算工作的核心机构，向下负责统领区域机构的预算工作，向上可以与总部相应主管职能部门进行直线对接，更好发挥双职能作用，如图2所示。

3.3 区域集中管控模式下全面预算的编制方法

预算编制的方法有很多种，选择正确的预算办法对于提高预算编制效率，保证预算编制的准确性具有重要作用。各种预算办法都是在全面预算管理实际业务中逐步形成的，有其不同的适用范围和优缺点，风电企业应该根据业务特点，按照不同的预算项目特征，因地制宜选择不同的预算编制方法。

风力发电无需原材料投入，无需生产流转，无需库存仓储，营业成本构成较为简单。以下是一个典型的5万装机规模风电场的建设与首年运营成本数据，如表1所示。

从表1数据中可以看出，一个风电场投运之后，在不考虑还本付息的影响下，主要成本费用相对固定，可变部分比例较低，宜针对不同项目采用不同预算编制方法。

折舊费用、财务费用与人工费用可以占到年运行费用的97%以上，而折旧费用与财务费直接由造价决定，在造价既定的情况下，折旧费用与财务费用相对稳定不变，员工工资相对固定，这三项成本费用适宜采用固定预算法。

运维费用主要包括设备检修费、日常管理费用等，其中设备检修费用一般随风机运行年份变化，日常管理费用随企业规模以及人员变化，以上年实际费用支出为基础的弹性预算会更好的契合运维费用预算的编制。

除了成本费用外，在收入方面，风电企业收入由发电量直接决定，而发电量与每年气候、电网调度息息相关，企业主观能动性作用较小，与上年实际发电结果也缺少必然的增减关系，因此零基预算法会更适宜合风电企业的收入预算编制。

对于建设期风场来说，投资预算编制是核心，可以采用作业预算法，合理确定各个建设环节所需资源以及相应资金需求，匹配资金支持，预测融资成本，从而达到控制工程造价节约建设成本的目的。不同项目因地形以及风机供货价格不同，造价差异会有小幅差异，但趋势总体如此。具体预算编制方法，如表2所示。

在具体编制预算时，对于已经投产的风场或者预算期内全部处于建设状态的风场，可以按照上文所述办法进行直接编制。但是对于建设项目与运行项目兼有的风场或者年内由建设转投产的场，在编制预算时特别是编制成本费用预算时，首先应对建设期与运营期进行区分，针对不同的阶段分别单独采用相应的编制方法，其次还要在上总量上进行平衡尤其是建设与运营兼有的不可分割共性费用，这样才能保证成本费用的可靠性和匹配性，提高预算编制准确度。

在编制预算过程中，总部和区域机构之间，区域机构和一线风场之间要经过自上而下和自下而上的多次反复修改。预算编制是一个涉及各部门、各环节的全面工作，需要非常高的整体性和协调性，预算修改过程本身就是企业集团以及区域机构内部各层组织之间相互交流和反复沟通的平台。必须经过这个上下反复的过程，才能提高预算编制的合理性和准确性，确保预算既能展现企业整体的目标，又能切合企业内部各环节、各部门的具体情况，避免由于管理人员的主观臆断而导致预算脱离实际的情况。全面预算这种“费时又费力”的编制过程是完全必须和必要的，没有经过反复修改的预算极易变成脱离实际的空中楼阁。

3.4 区域集中管控模式下全面预算的执行与控制

预算编制完成之后，下一步就是确保预算的执行和控制。预算执行是按照预算目标组织生产经营活动，预算控制是采取各种措施与方法确保生产经营不脱离预算目标。相对而言，预算控制更加重要，是确保预算目标自上而下、自始至终得以正确执行的保障。对于区域管控模式下的风电企业，预算执行与控制过程的主要内容包括以下几点。

（1）企业集团将预算目标下达区域集中管控机构以及总部各预算管理部门。

（2）区域集中管控机构将预算目标分解到内部各一线风场以及内部各预算管理部门。

（3）区域机构内部预算执行部门以及一线风场根据预算目标组织风场建设以及生产经营活动。

（4）预算各管理部门根据各自职责，行驶预算监控职能。

第一，财务部门通过实施资金统一控制，管控区域机构财务部门，确保公司整体资金收支符合预算标准；通过报表信息向公司管理层其他管理部门、以及区域机构反馈预算执行过程。

第二，工程建设管理部门通过统一招标采购管理以及工程质量标准管理，加强对区域机构工程建设部门管控。强化过程预算管理，可按月度或者季度进一步细化区域机构以及各一线风场工程进度目标，按月监控，确保工程建设进度按照预算目标向前推进。对影响预算进度事项及时跟踪并尽早解决，严控预算外工程项目支出。

第三，电力生产部门通过电力生产计划以及远程监测系统，加强对区域电力生产部门管控，对外统一做好电力营销，对内加强电力设备维护，实时监测区域机构电力生产预算执行，确保实现年度发电计划预算目标。对于影响电力生产突发偶然事件要及时应对，避免影响预算目标。

第四，人力资源部门根据人员及薪酬预算，合理安排工资支出，通过管控区域机构人力资源部门，控制企业各项人工成本不能超出预算目标，同时保证按照计划和标准在员工之间进行合理分配、承接。

第五，其他管理部门根据各自职责，按照预算计划，控制预算执行，避免偏离预算目标。

预算执行与控制的内容确定之后，在实际执行过程中，包括三个前、中、后三个基本阶段。在前阶段，预算执行部门按照预算安排各项具体生产经营活动，预算控制部门对这些具体的经营活动进行事前控制，确保执行部门的各项经营活动都在预算范围内。可以从定性以及定量两个方面进行控制，定性控制保证实施的经营活动项目在预算范围内，定量控制保证实施的经营活动金额在预算范围内。如果超出预算，就要针对不同情况进行处理，必要时要重新调整预算。在中阶段，预算执行部门要严格按照预算从事具体生产经营活动，预算管理部门要进行事中控制，通过审批、检查、反馈、调整等方法对预算执行过程形成有效控制，对于偏离预算的情况要分析原因，并采取措施纠正偏差。在后阶段，预算执行已经结束，预算结果已经确定。在这个阶段，预算控制部门要对预算执行部门的执行结果进行审计、确认、反馈并考核，以确认预算执行结果是否达到预算目标。预算是一个周而复始的过程，本次后阶段预算的执行结果又为下一次预算前阶段提供经验和借鉴，如图3所示。

3.5 区域集中管控模式下全面预算的分析与考评

在全面预算管理体系中，预算分析与考核发挥承上启下的关键作用。通过预算分析，可以发现预算执行过程中存在的问题以及造成问题的原因，并据以进行纠正和问责。通过预算考核，充分发挥约束以及激励作用，可以提高全面預算管理的严肃性和权威性，保障预算管理水平持续提升。

对于区域集中管控模式下的风电企业，预算分析要采取事前分析、事中分析和事后分析。事前分析是预测性分析，在发电量、成本控制、工程建设等预算活动实施之前对其可行性进行研究，对各项活动结果进行科学预测。事中分析是控制分析，对电力生产、风场建设、电费回收、资金控制等各项预算执行过程出现各种状况和执行成效进行分析，是预算控制的前提和基础。事后分析是总结分析，对风电场预算期内各项活动预算执行结果进行分析，为预算考评和奖惩提供依据。分析方法方面，定量分析法、比率分析法和因素分析法等方法要交叉综合使用，针对各项预算活动不同特点，采取相应一种或者几种方法进行单独或者混合分析。

西方有句谚语“：如果没有监督和考核，再美丽的天使都会变成可怕的魔鬼；如果没有激励，再有能力的人也会变得懒惰”，没有考评，全面预算管理将毫无意义。预算考评体系主要包括建立考评组织、制定考评制度、确定考评指标、制定奖惩方案、组织实施考评活动。其中考评组织以及考评指标两方面在区域集中管控模式下更加重要。考评组织应由公司总经理领导，确保考评的权威性和严谨性，同时保证考评结果有效传递到区域机构。考评指标要科学设定，确保考核结果公平。风电企业三大经济指标发电量、收入和利润具有高度线性关系，目前国内风电企业多将三大指标同时选择作为考核指标，在风资源不以人的意志为转移的情况下，容易造成“一项完成，全部完成，一项完不成，全部完不成”的不合理情况，降低全面预算考评的科学性，伤害区域机构的热情和积极性，长期下去甚至可能会导致全面预算管理的失败。在设置经济效益考核指标时，应根据企业特点或者需要选取一个核心关键指标，辅以其他指标，不宜全面并重。比如可以选取发电量指标为核心效益指标，辅以地方小时利用数，这样既可以评价区域机构效益情况以及预算执行结果，又可以剔除不可控的自然因素对于不同区域机构的影响，确保公平。

对于区域集中管控模式，预算考评要分为两个层面：第一，总部预算考评管理部门要组织对各区域管理机构的预算执行结果进行考核，这是预算考评的核心，通过考评实现预算的约束与激励作用。第二，公司绩效管理部门要对组织、公司整体全面预算管理活动进行业绩自我评价，这是预算考评的必要补充，是完善和优化企业全面预算整体工作水平的有效措施。

参考文献

[1] 饶玉.集中管控模式下风电企业财务预算管理分析与策略优化[J].财会观察，2013，12（125）.

[2] 中国循环经济协会可再生能源专业委员会（CREIA），中国可再生能源学会风能专业委员会（CWEA），全球风能理事会（GWEC）.2014中国风电发展报告[R].2015.

[3] 张长胜.企业全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2007.

[4] 张玮.浅析集团公司全面预算管理的现状与对策[J].企业技术开发，2013（32）.

[5] 王光远.现代企业预算十大理念[J].预算研究，2013（2）.