深化国企改革背景下的审计体系创新与实践

路巧玲

[摘要]本文分析了中国宝武钢铁集团有限公司审计体系面临的挑战，提出从宣贯变革理念、创新思维模式、提升沟通能力和实施知识管理四个层面入手，推进整个审计体系能力的提升。

[关键词]国企改革 审计体系 创新实践 中国宝武

中国宝武钢铁集团有限公司（简称中国宝武）

的审计体系管理模式是“两级设置、统一管理”，其中两级设置是指中国宝武和下属一级子公司设独立内审机构，二级（含）以下子公司原则上不设内部审计机构；统一管理是指中國宝武审计部对子公司的内部审计计划、审计人员调配、审计人员任职标准、子公司审计部门负责人任免、外聘审计机构等事项进行统一管理。

一、审计体系面临的挑战

一是审计人员的战略思维能力有待加强。传统审计模式下，审计项目主要关注投资和经营活动是否符合国家法律法规和公司规章制度的要求，也就是所谓的“合规性”，缺少从战略视角、全局视角出发，对投资、经营活动合理性进行审视。

二是以往的审计项目局限于传统内部审计方法，“以事后证据形成事后结论”，虽然审计结论正确，但被审计单位认为风险已经发生，审计人员是“事后诸葛亮”，审计整改只能是“亡羊补牢”。

三是审计人员过于强调自身的“独立性”，往往难以与其他职能部门形成协同，在当前市场竞争日趋激烈、经营环境错综复杂的形势下，不利于审计人员发现深层次的管理问题。

二、中国宝武审计体系的创新实践

（一）宣贯理念变革，从“要我变革”转为“我要变革”

为提高员工参与变革的积极性，中国宝武从三个方面对审计人员进行宣贯引导：一是深入解读深化国有企业改革相关文件精神，明确国家对国有企业变革的要求；二是分析宏观经济形势和企业面临的竞争环境，要求企业必须转变以往经济上升期养成的管理习惯，对自身的管理体系、方法进行系统反思；三是对标外部最佳实践，以其他跨国公司的内部审计管理案例为参照，寻找差距，让每位审计人员意识到变革的紧迫感和重要性，主动参与变革。

（二）创新思维模式，从合规为主转向咨询并重

企业面临的经营环境越来越复杂，对审计人员的思维方式不断提出新的要求。著名管理咨询公司科尔尼的调查数据显示，以往跨国公司的内部审计项目大多偏向于合规导向，也就是关注规章制度是否得到严格执行。但近年来越来越多的企业开始从合规导向转向合规导向与咨询导向并重。所谓咨询导向，就是从公司的全局视角和战略视角来审视投资、经营活动风险控制的有效性。为顺应市场竞争需要，中国宝武在进一步加强合规审计的同时，加入咨询导向要素。引导审计人员拓展思维方式，在关注法律法规、管理制度执行情况的同时，关注宏观经济形势、市场竞争环境等外部风险的识别与防范。同时，引导审计人员选择固定资产投资领域作为突破口，开展过程审计，通过“前置防范”的审计项目解决结果滞后性问题。以Z钢铁建设项目过程审计为例，每一期选择不同的审计重点。例如，2015年，过程审计围绕项目建设投资、质量、进度、安全四个目标的过程管控情况展开，重点关注投资执行、质量控制等，并针对其他基本建设费的执行、管理进行专项检查；2016年，由于Z钢铁已经投产，因此过程审计主要针对项目交工验收和设备功能考核的计划及执行情况、设备采购招标管理情况等进行。通过对固定资产投资项目建设关键控制点实施过程审计，及时调整、改进项目建设过程中可能存在的缺陷，降低项目建设风险，促进建设管理水平的提升，实现了审计关口前移。

（三）提升沟通能力，从单打独斗转向横向协同

一方面，审计部门作为风险管理的第三道防线，强化与第一、第二道防线之间的协同，实现PDCA管理闭环。例如，在体系建设环节，由公司治理部牵头组织评估风险，指导建立内控体系；在风险控制环节，各职能/业务部门按照制度流程的要求开展业务，落实风险控制措施，在线控制风险；在短板识别环节，审计部门对制度执行的有效性、制度设计的合理性、风险控制措施的实施效果进行审计，发现风险隐患和管理薄弱环节；在体系完善环节，审计部发现的问题成为公司治理优化体系、职能部门完善制度、业务部门改进管理的参考依据，促进内控体系不断提升完善。

另一方面，在审计项目具体实施过程中，强化与其他部门的横向联动，实现“事前、事中、事后”全方位协同。例如，在年度审计计划编制阶段，审计部与业务部门、风险管理部门联动，共同策划审计项目；在审计项目实施阶段，审计部与专业职能部门研讨审计方案、沟通审计发现；在审计成果运用阶段，典型问题以审计提示的形式全集团内发布，防微杜渐，促进内控体系持续提升。

（四）实施知识管理，从隐性经验转向显性方法

在审计流程层面，制定了《内部审计制度》为总纲的系列管理文件，将审计体系的策略、架构、运作模式等管理思路固化为文件规范。

在审计方法层面，以历年审计发现的风险案例为主要依据，结合各子公司的管理经验、外部管理案例，对审计实施方法进行总结提炼。例如，2016年整理完成了《客户信用管理审计指南》，印刷成《手册》并发放给全集团各子公司和相关部门。《手册》围绕规划预算、信用政策、授信额度、交易过程、应收账款等5大业务环节的34个风险点，明确每个风险点的具体风险表现、控制措施和审计策略，并配套与该风险点相对应的历年审计实例。

在审计模板层面，对审计报告、审计整改、审计提示等环节的工作模板进行总结归纳。例如，在审计报告环节，针对经营审计、投资审计、管理审计等不同类型审计项目的差异，提炼并固化形成《经济责任审计项目报告模板》《管理审计项目报告模板》《内部控制评价报告模板》等系列模板工具，明确审计工作规范，传递工作要求，尽可能减少不同审计人员之间的审计项目质量波动。

通过上述措施，在全体审计人员的不懈努力下，中国宝武形成了“监督咨询双促进，过程结果双控制，成果价值双体现”的审计管理体系，使审计工作的定位更加准确，目标更加清晰，效果更加显著，审计成果得到公司董事会和经理层的高度评价。

三、总结与体会

（一）推进变革需要营造紧迫感

变革管理最重要的是观念转变，业务流程再造（BPR）理论的创始人迈克尔.哈默博士曾就管理变革提出忠告：“在实施新管理技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，也许你正确处理好了所有的技术问题，但是你依然可能失败”。因此，推进管理变革的首要任务是营造和传递变革的紧迫感，使每位员工具有变革的意愿，成为变革的主力军。

（二）确保员工掌握所需技能

管理变革后，新体系、新流程、新方法的实施对员工的能力素质提出了更高的要求。因此，在推进管理变革的过程中，需要高度关注员工能力的提升，可以采取三方面措施进行优化：一是结合公司战略实施的需要和当前工作重心，有针对性地安排相应的专业培训，邀请公司内部、外部专家进行授课，拓展视野；二是推进知识管理，将资深人员的隐性经验固化为显性方法，实现最佳实践的共享；三是动态优化审计人员结构，选拔有能力、有才华的专业人员加入，带动整个团队的能力提升。

（作者单位：中国宝武钢铁集团有限公司，

邮政编码：200126，电子邮箱：luqiaoling@baosteel.com）