S公司员工职业生涯管理探析

王定

摘 要：本文分析了S公司员工职业生涯管理存在观念滞后、晋升机制不合理、员工职业发展通道单一等问题，因此必须树立人本管理理念，建立与人力资源管理相匹配的制度与机制、科学设置员工职业发展通道等，只有这样，才能提高员工的工作积极性，提高员工队伍素质，增强企业竞争力。

关键词：S公司 职业生涯管理 人力资源管理

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）02（a）-085-04

职业生涯管理指的是企业通过对自身战略发展和员工职业规划，有效地对员工的职业生涯问题进行指导，增强员工个人综合素养，潜质和自身长期职业规划的认知，重新审视组织战略目标和员工个人发展之间的关系，目的是激励员工达成组织使命的同时实现个人自身职业价值。通常来讲，组织可采取系列培训计划、工作设计、选拔晋升和轮岗交流等方式，遵循因人适岗原则，有效解决员工在职业发展过程中遇到的瓶颈问题，拓宽员工职业发展渠道，帮助员工能够尽情大展身手，激发潜能。

1 S公司员工职业生涯管理现状调查

1.1 S公司简介

S公司是一家大型国有轨道交通制造企业，现有46家全资及控股子公司，员工17万余人。S公司在改革发展的过程中，坚持与时俱进，持续坚持研发创新、体制创新和技术创新，坚实技术队伍，打造世界领先的轨道交通装备产品技术平台和制造基地，以高速动车组、大功率机车、铁路货车、城市轨道车辆为代表的系列产品，已步入世界顶尖行列，它能克服世界各地多样化的地理因素，满足多层次的市场需求。S公司制造的高速动车组系列产品，已成为世界的领头羊。产品远销海外，并逐步实现由技术输出到资本输出和全球化经营的转变。

1.2 S公司员工职业生涯管理现状调查

1.2.1 问卷调查设计

本问卷主要依据萨柏的职业生涯发展“五阶段理论”和施恩的“职业锚”理论进行设计，针对员工不同的岗位类别、年龄、职级、学历等要素进行问卷设计，并对员工是否有明确的职业规划、职业发展意向、职位满意度、公司职位结构与用人制度对员工职业发展的制约效果、离职倾向及原因等指标进行设计，最后作出调查问卷。

本问卷选取具有代表性的S公司P电机公司为调查点，针对占公司绝大多数的中层骨干和一线员工以及新入职的员工，并且年龄处在60岁以下进行问卷调查，问卷根据各职位类别人数比例进行发放。

1.2.2 调查样本的选取

问卷共计发放1800份，收取有效问卷1737份，其中经营管理类收取22份，工程技术类收取368份，销售类收取277份，专业管理类收取304份，技能操作类收取766份。

1.2.3 调查统计与结果分析

从表1不难看出，S公司员工总体职业生涯规划意识较为薄弱，公司只有四成的员工对自己有明确的职业生涯规划，而其他占大多数的员工对自己都没有一个明确的职业生涯规划，尤其是随着年龄的增长，员工对职业生涯规划的理解日益浅薄，尤其值得指出的是，在有明确职业生涯规划意识的员工中，处于18～24岁阶段的新员工也只占到了64.3%，而年龄在25～34岁阶段且占公司人数主体部分的年轻员工更是不足一半。

从表2可以看出，只有不到四成的员工愿意向本职务更高层级方向发展，而却有接近五成的员工想要更换自己的工作岗位，由此可以看出，员工目前所任职的工作并没有很好地匹配自己的职业兴趣及“职业锚”；上述所提及的员工中，技能操作类员工向本职务方向发展的意愿最低，只有24.4%，而他们有更换工作岗位的意愿最高，占到了58.4%，值得一提的是，而销售类和专业管理类员工更换职位类别倾向也较高，分别占到了该职位类别总人数的39%和42.1%。

从表3可以看出，S公司员工整体工作满意度偏低，对工作欠满意的员工人数比例占到了60.3%，尤其是企业一线员工和新员工，分别占到了其职级员工总数的64.8%和81.4%，值得一提的是，一线员工作为公司的主体部分占据了总员工数的半数以上；而对于制约职位提升的因素来说，不论是从新入职员工还是到管理部门员工，都有很大一部分员工认为是由于公司职位体制的缺陷所导致，并且总共占到了总员工数的四成，可见在公司职位体系设置这一块，不论高层级还是低层级都有很大缺陷；对由于公司职位体制制约影响前程而有离职倾向的员工来说，一线员工和中层员工分别占到了他们员工总数的41.6%和61%，由此可见，公司在保证一线员工和新员工工作忠诚度方面尤其做得不够。

从表4学历构成上来看，S公司接受过本科及其以上教育的员工比例超过一半，但也恰恰是这些员工的离职倾向最高，并且分别占到了45.4%和55%，结合过去两年员工实际离职情况来看，公司遭受着大批优秀骨干人才流失状况。

2 S公司職业生涯管理存在的问题

2.1 职业发展观念尚未深入人心

这主要体现在企业管理层和普通员工两方面。一方面企业管理者由于新接触职业生涯规划管理的理念，对此的认识无论是深层涵义还是试试运作流程远远不够深刻，导致对此项工作未列入日常工作中。另一方面，员工自身因接受教育和环境影响，并且尚未从职业生涯管理工作中受益，对职业生涯规划发挥的重要作用仅限于浅层，更谈不上积极参与相关活动。

2.2 员工内部流动不畅，人才难尽其用

新晋员工入职S公司一般由人事部门统一分配，而且以大批量集中投入为主，未能照顾员工个人的优势和特长，以致在本职岗位上不能发挥专业技能长处，造成诸多学非所用的现象。一旦出现人才岗位不匹配现象，调动岗位难于上青天，基本无法实现，即便是职工经过培训或另有所长也难以如愿以偿，员工基本毫无自由选择其工作岗位的权利，长此以往员工的过于稳定、安定，不利于企业的长劲有力发展。S公司属于国有企业，人员结构相对稳定，只有在某个岗位空缺的情形下，才会有内部员工的局部流动，绝大多数员工只能日复一日、年复一年地从事同工种工作，对职业的疲倦直接造成员工工作热情极其低下，直接导致员工的才能不能充分发挥其效用，削弱了企业的人力资源竞争优势。

2.3 绩效与晋升机制不合理，人才流失严重

长期受疲软经济和内部机制的影响，S公司员工劳动力价值和价格严重失衡。例如，复杂劳动和简单劳动薪酬待遇无差别，高技术含量岗和一般技术岗工作性质没有区别，从而出现从事简单劳动力的员工能够享受超乎他们价格的待遇，而从事复杂劳动的劳动力价格严重偏离价值，严重挫伤了企业管理人员和高技岗人员的工作热情，导致“跳槽”现象接连发生。

由此可见国企必须实行改革，摆脱传统思想的制约，顺应新形势下市场经济的发展规律，建立与现代企业制度兼容的劳动分配规则。对复杂劳动和简单劳动、从事高技术含量和一般性技术工作人员的收入实行差别制，制定劳动和价格相适应的制度，将工作能力和贡献大小作为报酬发放的唯一标准，同时为进一步发挥工资分配的激励作用，兼顾公平，应采用多种灵活分配相结合的方式，进而发掘企业员工的最大潜能。

3 S公司员工职业生涯管理的对策

3.1 基于“人本管理”理念，培植现代企业先进的管理哲学

将企业和员工视为命运共同体，关键在于塑造“以人为本”的企业文化，在企业内部营造拼搏奋进，和谐平等的氛围，并将这种企业文化成为员工发展的精神支柱，在思想层面与企业的发展达成共识，达到“上下同欲者胜”之境界。日本经营之神松下幸之助说“经营即教育，制造产品必须首先造人”。践行“以人为本”的理念要求企业必须重视员工能力培养和提升，并为员工施展抱负创造宽松而有效的制度环境。有了“以人为本”企业文化的培育，员工不再是单纯的“经济人”，员工对职位晋升的要求不仅仅是对其劳动付出的酬谢或赏赐，更重要的是员工追求自我发展的必然要求，是企业和员工实现共同目标的使命要求。相比权力集中式企业，鼓励员工参与的企业能赋予员工更多的发展空间，特别是愿意接受挑战的员工在民主型的企业中更能得到提拔。

企业文化的核心是培养员工的价值观，对企业经营思想高度的认同感，对企业的战略目标抱有浓厚的责任感。韩国著名企业家郑周永曾说，没有目标信念的人经不起风浪，由许多人组成的企业更是如此。企业的目的如果仅仅是生存，这样的企业是不可能长远发展。企业价值导向是目标的前提要件，而员工不懈努力的动力正是基于对企业目标和价值观的认同，员工自觉的付出不仅是为了实现个人自我价值，更重要的是达成企业目标。可见价值观在企业管理中发挥着无形的巨大作用，树立全体员工统一的企业价值观，实施现代价值观管理成为优秀企业的致胜法宝。

3.2 建立与人力资源管理相匹配制度与机制

一是制定以职业发展为导向的职务分析制度。职务分析是对某项工作的有关内容与责任的资料进行研究、搜集、分析与规范的程序。一般包括两项内容：工作描述与任职说明。工作描述具体说明了工作内容。工作活动和程序、工作环境和聘用条件；而任职说明则明确的规定胜任此项工作的人员必须具备的基本素质和要求，包含教育背景、工作经验、身份状况等。职務分析的准备工作为筛选和选拔优秀人才提供了参考依据。

二是完善以职业生涯发展为导向的招聘制度。企业人事部门在招录新员工时不仅要强调岗位本身的要求，更要高度重视求职者的职业愿景和规划，重点是关注求职者的职业憧憬和未来的职业生涯发展规划，这是企业正确选人、用人、培养人的基础条件。此外，企业进行招聘时需要企业方真实地向应聘者介绍企业的情况以及未来可能的发展机会。否则，很可能让应聘者对企业有误解，影响员工对企业的忠诚度和责任感，导致员工因不满而辞职。

三是建立以职业生涯发展为导向的人力资源配置机制。企业进行岗位规划时大多由于岗位的空缺，也就是说从企业的实际需求出发对员工进行调配。为便于员工个人职业生涯管理，企业一方面调岗要重视员工的发展需要，另一方面要权衡职位与员工数量上的制约关系。当上层职位较少而待提升人员较多时，则适当的调配可以加强企业内部人员流动，员工有更多的机会到新的岗位。这样不仅使员工能够降低对目前工作单调乏味的悲观情绪，而且使员工对新的空缺职位的出现有了期待。一旦有超员情况，也可以驾轻就熟地运用配备规划调整员工工作任务的分配方法，从而降低负担过量的职位数量，解决工作负荷不均的问题。

四是完善以职业生涯发展为导向的培训体系。员工的职业生涯发展离不开持续的培训学习，员工素养的提升不一定能够在其岗位上得到锤炼，或者为了满足可能晋升岗位的要求，员工的素养就有赖于持续不断的培训。企业应建立完善的培训体系，对员工的教育培训既要考虑企业生产经营的需要又要考虑员工个人发展的需要，针对不同层次不同工种的员工有相应的培训，同时为员工提供各种形式的企业外的培训或素质拓展。企业应提倡“终生学习”，建设“学习型”企业，鼓励全体员工无论学历背景如何，都要积极参加各种形式的与职业生涯有关的学习。日本企业在这方面值得中国企业学习，他们提倡企业把对员工的“终生雇佣”变成“终身培训”，在企业建立“资助自我开发制度”以及“生涯教育、户外培训、国情培训”等制度。

五是建立以职业生涯发展为导向的绩效考评机制。企业在进行绩效管理时首先要明确其目的，假使其目的仅局限于为员工加薪定级或奖金评定提供依据，那么绩效管理可能并不能发挥其应有的作用，这种陷入以结果为导向的泥潭，员工也不会得到提升。然而一套可行的绩效管理体系应该以目标的设定为出发点，主管以略高于下属实际工作水平的标准为其设定工作目标，并为其提供全程辅导。基于考核的细则决定了被考核人必须通过认真学习，努力实践才能实现目标，这既有利于组织目标的实现又有助于员工自身能力的增长。企业主管可参照考核过程中整理的数据资料为下属量身定制员工专属培训办法。

3.3 设置科学的职业发展通道

企业要科学合理设置职业层级和宽度，增加内部层级，加强绩效和薪酬管理。总体而言，随着时间的积累和沉淀当员工的综合能力有了质的飞跃，其职位层级也应相应的调整，但如果员工的能力提升并不明显，可在同一职级内部做微调，确保员工能够人尽其才，最大限度地调动员工工作参与度。因此，从某种程度上说在设置职业发展通道层次，可结合实际情况，同一职级可考虑按一定的标准设立多个层级，每个对应的层级在工作性质、工作范围、工作权利和工资薪酬也应有所区别，以此促使员工在合适的岗位上提升自身能力的同时，激励员工不断创新，为企业创造价值。

参考文献

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