EPC工程总承包的采购管理探讨

毛永冰

摘 要：中国石油工程建设有限公司作为国际著名的工程建设公司，积累了丰富的EPC管理经验，采购管理作为EPC中的重要环节，只有合理化EPC采购战略，强化采购与业主、设计、施工的协调和控制，科学的进行采购活动过程管理，增强采购风险预见与控制能力、完善供应商管理，才能确保项目取得良好的经济效益。

关键词：EPC总承包 采购战略 采购活动

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）02（c）-176-03

随着工程建设的发展，越来越多的工程开始实行EPC（设计Engineering+采购Procurement+施工Construction）总承包管理模式，工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的业主全权委托给专业工程公司执行，业主只对工程的建设过程进行监控和交付结果进行验收。P作为EPC的中间环节，承上启下，保证着施工所需物资的实现。同时，P是EPC中成本占比最大的部分，通常要占到50%左右的合同份额，采购管理的效果，直接影响到一个工程项目的效益。

1 EPC工程总承包及采购管理概述

随着世界经济迅速发展，特别是我国加入WTO之后，大量有竞争力的国内大型工程公司不断地开拓国内外市场并寻求工程管理的新模式，越来越多的业主更倾向于把设计、采购、施工等工作全部委托给一个总承包或者几个从承包联合执行，EPC实行全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化，大大减少业主的协调工作量，对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面会收到良好的效果。中国石油工程建设有限公司是一个连续23年入选ENR国际承包商250强的公司，并在2009年荣获中国最具国际拓展力的承包商第1名。

采购管理是通过采购战略管理，对工程、货物、服务进行采购，以满足项目建设要求的过程，作为EPC中的P，是EPC重要的组成部分，采购管理（Procurement）是从计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，EPC项目承包商的设备采购费用占整个项目成本的50%～60%。因此，科学采购管理是降低项目成本的最重要的过程。

2 采购战略管理

项目是为创建一个独特产品、服务或者任务而进行的一种临时性工作，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。项目具有临时的一次性、特定成果与目标的唯一性、风险的不确定性等特点。EPC项目的采购是基于项目的特点而进行组织和管理的。与工厂采购不同，也具有时效性、风险性和唯一性等特点，进行EPC采购管理，先要分析项目的个性，制定项目的整体采购策略。

2.1 分析项目特点，制定采购战略

由于每个项目不同，采购战略也不尽相同，但是，不论是什么项目，都要在项目主合同签订以后，从项目的特点及要采购的物资构成入手，分析要采购的每项物资的重要程度、可获得性、货值、交货期等特点，制定整体采购策略。

2.2 采购形式及采购界面分析

对于项目采购来说，为了满足采购管理的整体效果，要从采购成本、采购效率、项目的管理力量等各方面入手，针对不同的物资确定不同的采购形式和采购界面。

长周期、高货值、特殊要求货物：这部分货物直接影响到项目的交工和投产，必须重点管理，EPC总承包商需自己采购，20%的数量占有50%以上的精力。在项目合同签订之前就进行研究这些物资的采购管理，确保这部分物资满足交货期的要求。

大批量、普通物资：这部分物资采取一般管理，约占项目采购物资的70%，如项目所用的普通工艺设备、电气仪表设备、普通材料等，这些普通物资一般也由EPC总承包商自己采购。在项目签订初期就要进行合理的供应商名单，并且安排获取的交货期及现场需求时间，安排招标的先后顺利。

辅助材料、零星采购物资：这些物资约占项目采购的10%，一般来说技术含量低、交货期短、货值小、对工期的影响小、可替代性强且比较繁琐，这部分物资可以交给分包商进行采购，总承包商只对分包商的采购进行管理即可。一方面总承包商可以节省管理力量，重点关注重要物资的采购；另一方面可以充分利用分包商的管理资源，更好地为项目服务。

另外，项目为了加强产品质量控制、减少成本、减少供应商管理、获得规模效益，对于同类物资，项目对相同类的物资进行框架招标，确定1～2个供应商，签订框架协议（framework-agreement）。在合同期内，为每笔单个交易作为一个框架进行分配履行，例如中国石油工程有限公司总承包的广东揭阳2000万吨/年重油加工工程，在多个装置和单元都具有电磁流量计、质量流量计、自力式调节阀等。同时，大量的产品部件涉及到电机，为了便于管理，由业主进行这些物资框架供应商的招标，分别确定了整个项目流量计、质量流量计、自力式调节阀、电机等物资的供应商。

2.3 与设计的衔接管理

EPC項目，设计是龙头，对于项目采购的成败影响重大，主要表现为提供图纸和请购技术文件，对供应商提供的技术方案进行评审是够满足技术要求，审核中标厂家提交的详细设计资料等，设计管理做好了，采购成本、采购周期都将受益匪浅。

项目初设阶段，设计及时向采购进行技术交底，介绍本项目要求采购物资的技术特点，并按照ITB或者FEED文件，同时根据当前的市场采购资源，合理的设计采购文件。

项目采购中，设计及时、认真地根据MR等设计文件进行技术交流、技术评标。在采购订单下达后，负责供应商详细设计资料的审核，完善设计。在订单生产中，协助采购部门处理有关技术问题，并参与必要的检验和验收。

2.4 与施工的衔接管理

采购和施工是发生项目成本的两个主要环节，在项目开展过程中往往是环环相扣的。良好的采购管理，不仅要满足经济性的要求，也要满足施工进度安排。一方面，采购部门与施工部门协商，根据项目的总体进度计划要求确定所有拟采购设备及材料运抵现场的时间，分类提出进度计划方案，并提交项目经理批准，进而交给现场项目经理部和通知供货商。另一方面，在工程施工过程中出现现场变更、施工进度变更时，会对相应采购工作的开展产生影响，此时施工部门应与采购部门进行充分有效地沟通，采取“早意识早预防，早发现早解决”的原则，把握最佳的时机，将变更对工程进度和质量的影响降到最低，实现工程项目提高效率创造利润的最终目的。 另外，施工部配合采购部进行物资的到货验收、吊装倒运以及协调处理采购的设备在安装过程中的各种质量问题。

3 采购活动管理

3.1 采购计划管理

采购计划是在项目总体计划的指导下，根据设计院发出的MR/MTO、图纸等文件，结合项目总体进度计划及施工计划，编制设备、电气、仪表、材料、土建等物资的采购计划。采购计划编制要准确，特殊要求说明要完善。采购计划的依据是设计院发出的MR等设计文件，编制采购计划前务必与相关设计工程师做好充分沟通，对于有特殊要求的地方在编制备注中进行备注，同时，采购数量是否要增加余量也要与设计和施工做好充分沟通。

采购计划中的技术招标、商务招标、资料批复，交货期、物流等各个时间节点计划要符合施工三级计划的要求，同时，要考虑物资的重要程度、制造周期、现场安装的先后顺序等因素，确保所有物资的采购计划及符合MR要求，又满足现场需求。

3.2 招标管理

采购要符合“公平、公开、公正”的原则，我国采购方式分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等。

公开招标适合所有的物资采购，但是投标人具有极大的不确定性、高风险性、招标人工作量庞大。

邀请招标属于有限竞争招标，招标人只向已经熟悉或者经过前期寻源的3家以上潜在投标商进行发标，这种招标方式尽管竞争不够充分，但是由于工程项目基本都是非标设备、并且工期需求紧、要求具有个性化，项目也更倾向采用邀请招标的采购方式。

竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。在工程项目上，竞争性谈判主要适用于招标后没有供应商投标或者没有合格标的，或者重新招标未能成立的；技术复杂或者性质特殊，很难有供应商满足招标要求的；受专利、专有技术限制的等。是项目物资采购常用的方式之一。

询价采购是指向三个以上的供应商发出询价问价，让其报价，通过价格比较，选择满足项目要求的厂家作为中标商。每个供应商只需要出一个报价，而且不许改变其报价。不得同某一供应商或承包商就其报价进行谈判。只要适用于货源充足、技术标准统一、市场成熟的物资采购，工程物资用此方法采购较少。

单一来源采购是采购方直接与一家符合要求的厂家进行谈判采购，确定价格和合同条款的采购方式，主要适用于受专利条件限制，只能从唯一供应商获得相应物资的；发生不可预见性的紧急情况，不能从其他供应商获得的；为了保持原有物资的一致性，向原供应商进行订单增补的，且合同金额不超多原合同15%的物资采购。是项目物资采购常用的方式之一。

由于专业化分工，技术部分通常由设计院把关，商务部分由采购部把关，因此，项目物资的采购常常由技术招标和商务招标组成，进行两阶段招标，先进行技术招标，采购部根据TBE（technical bid evaluation）进行商务招标。

技术招标阶段，设计与投标厂家通过技术澄清或者技术交流方式，与供应商共同确定技术方案，统一技术标准，形成厂家用于投标的最后技术标。另外，设计与厂家面对面技术交流的效率要远远大于书面澄清的效率，中国石油工程有限公司阿尔及利亚分公司SP1油泵站项目用电话会议、视频会议、面对面方式技术交流的方式代替项目开始时的邮件澄清，一个标段的评标时间由原来的3个月以上减少到2周左右。

商务评标评标通常采用综合评标法或者经评审的最低投标价法。综合评标法适用于技术复杂、实施方案及管理水平要求高、对投标者的财务状况和 生产能力要求较高的物资的评标，比如大型成套设备等。按照百分制，如技术占40分，商务占60分，各部分还可以根据细节再进行细化，综合得分最高者为第一中标候选人。经评审的最低投标价法是指不考虑技术文件，仅对商务报价的价格进行量化后评标，价格最低者为第一中标候选人，适用于技术相对简单，性能、制作工艺比较成熟的物资的采购，评标时候要保证的各家价格评比在同一平台上，这种方法在EPC项目的招标采购中用的最多，该方法最客观，也最能体现公平、公正。

3.3 催交催运

催交催运是指在合同签订以后，催交设计资料及其他技术资料，跟踪供货厂商设备、材料制造计划和交付计划，落实供货厂商原材料供应及其他辅料的供应的过程。从签订采购合同开始到最终物资抵达现场都属于催交工作的范畴。对于EPC项目的采购来说，催交是一项十分重要的工作，从EPC 项目的实践来看，催交的工作量占整个采购工作量的20%～30%。

采购部设置专门的催交工程师，负责催交工作，催交工作要有预见性，供货商有多种情况不能够按时交货，比如在准备、加工制造、装运过程中出现问题，供货商有时面临很多订单，不能按时生产出所采购设备或其质量规格与合同不符等，要求催交工作人员能够及时发现问题并采取有效的费用控制和质量保证措施，以防进度拖延。尤其对于设备采购，其催交工作比較紧迫，为此需要制定详细的催交计划。通过与供货商在设备设计、制造、运输等各环节保持紧密联络，从而实施监督检查。对于材料采购，主要工作集中在每次材料启运前，向供货商确认所运材料是否属于按计划本次应运的材料，防止运至现场的材料与计划所需不一致，对工期造成延误。

3.4 监造管理

监造管理包括落实第三方检验计划及合同的签订；落实业主检验计划；关键设备、材料的节点建议，安排驻厂监造和设备材料出厂检验等。目前，国际上有专门提供监造服务的挪威船级社、法国BV、美国moody、SGS等监造公司。

监造是对所采购物资的质量是否符合要求的检查工作，是采购过程中的质量保证环节。检验的类别可以分为：现场接收检验、启运前检验、工序节点检验、驻厂检验。根据设备和材料的重要性和复杂性，加上交货期方面的因素，可以考虑进行这四类检验中的任何一类或几类同时应用。检验工作的核心是确保材料、设备的质量符合订货合同规定的要求。

对于不符合监造要求的处理方法通常是：其一，要求制造厂返工、返修以达到要求，提出的返修方案应征得第三方监造公司的同意；其二，若返修后仍不合格，在不影响安全和使用功能情况下，经设计人员认可，可让步或降级使用；其三，拒收或报废，对不合格品经返工返修后仍不能达到规定要求时，应予拒收，对已采购的产品按报废处理。需要注意的是此类检验属于验证（Verification）， 并不解除厂商对产品的最终质量责任。

3.5 物流管理

物流管理指设备材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场过程中的包装、运输、清关、保险等活动。项目采购部负责所有运输活动的管理和控制。包括选择合理的运输方式；签订运输委托合同；办理或督办运输保险；办理或委托办理进出口报关手续；跟踪货物运输（尤其是超限或关键设备、材料）。

项目物流与一般物流不同，是依附于项目而产生的，具有鲜明的个性，一般来说具有以下特点：超限貨物多、模块化运输、运输周期长、实效性要求高、具有一次性的特点、运输方案复杂。

工程项目在开始前首先要进行物流的调研，包括运输路线、运输资源、路况、清关要求、当地关税、保险、要运输的物资特点等，根据这些条件，制定合理的运输策略。物流工作启动后，根据现场的需求先后顺序，合理的组织物流活动，确保项目物资经济、安全、及时的运达项目现场。

3.6 EPC工程总承包采购的组织管理

在项目的组织机构中，一般按照工作分解进行岗位的定岗定员，同时，也要考虑按照项目采购管理工作的复杂程度，对于复杂的工业项目，根据整个采购工作的性质，采购部可以设置项目采购副总、采购经理、供应商管理工程师、采购工程师、计划工程师、清关运输工程师、材料控制工程师、仓储人员、催交催运工程师、文件管理工程师等，如图1所示。

4 采购风险与成本管理

采购风险指的在招标采购过程中，由于各种不确定事件的出现，使招标采购的实际结果与预期目标相偏离的程度和可能性。信息不对称是风险产生的根源，首先，风险来自于投标人的行为，主要是指招标人对投标人的技术实力、管理水平、财务状况、人员素质等信息掌握不重复；其次，风险来自于设计的行为，设计的设计能力、设计变更、标准采用高低等影响了采购成本的高低和订单的变化程度；最后，风险来自于外部的经济、政治风险，包括利率风险、汇率风险、战争等，这些都是客观的。

为了控制好采购风险，应从采购活动和风险载体入手，制定合适的管理方法，通过规避风险、减轻风险、转移风险、接受风险等方法的组合，达到良好管理风险的目的。

为避免招标过程中的风险，应该严格招标前的供应商资格预审，以规避不具备招标文件规定资格的投标人参与投标，排除投标人的不正当竞争行为的隐患；科学的策划招标方法和编制招标文件；要求投标人缴纳投标保函或者投标保证金及履约保函或者履约保证金；制定合理的评标策略；对评标人的道德风险进行有效控制；对合同设置一定的风险转移条款等。

为避免设计带来的风险，应该严格设计管理，保持与设计的良好沟通；科学合理的编制MR或者MTO等采购文件，不要过高设计；提高设计文件的准确性，避免大量变更；与业主的所有要求保持书面证据，对于业主超出合同的要求保留好索赔依据等。

为避免外部风险，做好市场调研，选择可靠的采购渠道；选择适当的招标形式；建立经常性物资的价格、市场政策信息档案体系等。

5 结语

EPC采购管理是一项系统化管理科学，不只需要采购专业知识，还需要项目管理思想，在降低采购成本、提供采购效率的同时，注重部门内部与外部间的沟通，注重采购策略和采购风险，采购作为EPC项目的三大组成部分之一，只有合理化组织，才能确保项目的利润实现。

参考文献

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[3] 丁士昭.工程项目管理[M].北京：高等教育出版社，2017.

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