企业实施全面预算管理存在的问题及对策研究

翁雪娣

摘 要：企业要想在激烈的竞争中生存、发展、壮大、基业常青，必须建立一套全面、科学、可行性的全面预算管理方式来提升自己的竞争力。但基于我国企业实施预算管理现状的分析，研究发现我国企业在实行全面预算管理进程中还存在诸多问题，如：预算目标与企业战略相脱节、预算编制主体不清晰、缺乏严谨的预算分析体系、预算缺乏有效的考核与激励机 制、预算管理未有效地利用信息系统等。针对以上问题，本文提出了相应的对策。

关键词：全面预算管理 战略 对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）02（c）-097-02

全球经济一体化趋势的加剧，迫使企业面临越来越多的挑战和竞争。如何在竞争中生存、发展、壮大，并实现经济利益最大化，全面预算管理就必不可缺。

预算是公司战略执行的有效手段，是资源合理配置的手段，是指导业务流程的行为规范，同时也是企业绩效管理的依据。预算不是管、卡、压，预算是一种管理手段，实质是要让企业的全体员工通过责任预算的分解和落实，学会思考与学习，学会承诺与负责，学会自觉与自律，最终沉淀为企业的核心竞争力。

1 企业实施全面预算管理的重要性

全面预算管理是按照公司制定的战略规划、战略目标、年度经营目标均清晰下，展开的全员参与的预算编制、控制、协调、考核及监督的内部管理体系。在整个运行过程中将自始至终地把各经营单位目标与公司战略规划目标紧密联系起来。

在竞争激烈的经济环境下，如何将企业的资源、能力与市场上可利用的机会相结合。除战略分析外，需要借助长短期的预算测算出长短期的计划。也就是说战略实际上就可以实现梦想，战略落地就是梦想实现的过程，而企业将如何使战略落地，靠的就是预算。即因为我们从预算中，可以看到明天。

企业若想在竞争环境下基业常青，可以以预算为导向构建优秀的管理控制体系。即全面预算管理能带动企业整体管理控制架构的变革，能整合企业内部管理控制体系，能分解落实责任预算，能强调预算业绩考评，从而使企业的战略行动得到落实，使企业健康稳定的成长。

2 企业实施全面预算管理存在的问题

2.1 预算目标与企业战略相脱节

企业启动年度全面预算工作时，往往忙于战术动作，而不重视战略，且企业战略失明，缺乏战略定力，从而导致战略不清晰、不明确下就启动了年度全面预算布建工作，这样最终会导致企业预算目标完全不符战略规划，从而失去了全面预算的作用。

2.2 预算编制主体不清晰

企业发展中，全面预算的编制主体和实施预算主体不清晰，认为全面预算是财务部门的事，甚至会产生业务部门与财务部门相互推诿。业务部门认为财务部门预算控制太严，无预算就不批准进行业务开展工作，而财务部门认为业务部门总是强调市场变化，总是要求调整预算。业务部门认为财务部门预算目标不符合实际，可实践性差。财务部门认为业务部门无预算就直接开展业务动作，抱怨工作量大，但总未能得到业务部门好评。全面预算编制是具有全员、全程的特点，即预算编制全员全程参与，否则产生预算编制过程中产生预算委托代理、在执行管理中不能充分调动员工的主动能动性和产生信息不对称等一系列问题，最终影响无法实现企业年度预算目标。

2.3 缺乏严谨的预算执行分析体系

企业往往完成年度全面预算编制工作后，认为完成了预算工作，并没有对预算的执行过程进行有效的管理，或对预算的执行情况只是进行简单、粗暴的分析，未对关键重要指标或异常指标进行深入的剖析，未查出、追踪异常原因，后期如何规避、优化。

同时，许多企业往往组织机构复杂，财务未有效的服务其他部门，未融入业务活动过程中，没有及时、有效的将业务部门的预算执行情况反馈、传达，导致预算分析、控制监督工作流于行式。

2.4 预算缺乏经济责任制的考核机制

企业在预算执行的推动过程中，往往缺少一套科学、公平、公正的经济责任制的考核机制，预算责任与权利未有效对等，无法促进全面预算有效推动。预算执行的结果未有效的挂钩考核方案，导致员工未积极、有效的推动完成年度预算目标。同时考核与奖惩措施未有效的落实也会影响企业无法很好的实现预算目标，考核机制缺少刚性或考核后无相应匹配的奖惩制度，这样使预算考核体系失去了价值。

2.5 预算管理未有效的利用信息系统

企业在不断发展壮大，全面预算管理工作越来越复杂，但未借助强大的信息系统平台，而简单的通过Excel等人工方式进行预算管控，无法实现动态时的自动预算管控效果，这将不但增加预算管控的成本，同时对预算管控的时效性也大大的折扣。优秀的统一全面预算管理信息平台，也可以说是融合企業的全面预算管理精髓。特别对于企业机构庞大，集团式的子公司分布全国各地，需要异常执行业务活动的，则更需求公司一套优秀、稳定的全面预算管理信息系统。

3 企业完善全面预算管理的对策建议

3.1 预算目标与企业战略要紧密衔接

战略规划是长远的、较宏观的，而经营目标是一年战略规划的细化，经营计划是分解/细化/落实经营目标进而形成的具体行动计划，全面预算是为实现经营目标所做的资源安排，是经营目标量化的成果，所以预算编制目标应该与公司的战略紧密衔接，在企业确定清晰的战略目标下，展开有效的设定预算目标，明确企业每位员工的职权力，总部目标与下属企业单位目标保持一致。

3.2 全面预算编制主体要清晰

为确保预算的编制与责权利相对等，清晰业务部门是预算的编制主体和实施主体，那就是财务部门需要把预算编制的控制权交给业务部门，财务部门只起到监督和统筹的作用。如果将预算编制工作交给业务部门负责，业务部门就不会再将预算目标无法完成归咎于财务部，并且根据自身掌握的市场情况确定目标。预算的控制主要部门也转化为业务部门。

3.3 每月建立完善的预算执行分析机制

首先，公司将供应链中心与销售中心建立内部虚拟结算价模式，两大中心均设立为虚拟利润中心，供应链中心对降本负责，销售中心对创造业绩负责，各责任中心均考核利润。而对职能费用中心来说，是服务支持部门，对部门的费用预算管控负责。

其次，财务部门根据公司的预算设立原则，分别设置各中心的管理报表和职能部门的费用预算执行分析报表、经营分析报告。

最后，每月通过月度经营会议，组织各单元围绕年度、月度预算展开经营分析总结，分析各中心的投入产出效益、预算执行情况。（总结上月、规划次月）。对年度重大专项预算方案，则采取定期与不定期对方案的执行情况跟进、分析、总结，做到方案事前预测、事中评估、事后分析总结。

3.4 建立科学有效的考核与激励机制

预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。

首先，全面预算管理是全员参与、战略统筹的控制机制，应该按责权利对等的原则，界定清楚责任部门和责任人。对企业战略规划和目标具有影响力的部门或个人，应该同时给予权利，同时承担相应的责任，应纳入预算绩效考核。

其次，建立与预算管理控制相对应的绩效管理机制，应强调企业长远、宏观的战略规划，而不是短期的效益，考核激励方案要具有激励和鼓舞团队、奖惩分明，对实现预算目标则及时兑现奖励，对于未完成预算目标则应承担相应的负激励，每月在个人绩效工资中及时体现。

最后，通过预算管理绩效机制可以强调、反映责任部门或个人的工作成绩，作为后期整改、提升的重要依据。

3.5 全面预算管理借助信息系统实现时时管控

在大数据时代下，全面预算信息系统化将有助于企业取得竞争优势。预算的编制和执行需要大量的信息和反馈，以便及时、准确的对预算加以修改和调整，要想应对复杂的环境，就必须引进和采用先进的技术，能够对预算的整個过程进行有效时时监督，以便更好地控制预算。如，可以借助信息系统建立不同层级的日报，如销售、生产日报，将月度目标落实分解至日，信息系统自动抽取关键指标，由软件或邮件自动每日定时自动推送日报，确保月度目标实现。根据费用性质不同，通过信息系统自动时时管控，如固定费用以月度科目预算额度为限，变动费用以费销率进行时时管控使用，确保各组织、各科目费用控制在预算范围内，实现资源有限投放使用。

总之，预算管理要立足于已确立的预算制度主体框架，进一步提升预算的全面性、规范性和透明度，推进预算科学精准编制，增强预算执行刚性约束，从而提升企业资源配置的效率，这样才能让企业在芸芸众生中一跃而起、基业长青。

参考文献

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[2] 张继德，王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友，2014（10）.

[3] 彭成勤.企业全面预算管理的现状及对策[J].商业经济，2009（4）.