企业预算管理的困境及对策探讨

华文香

摘 要：预算管理是企业良性发展不可或缺的管理工具。企业通过预算的编制、执行、控制、分析、考核等，为企业目标的达成提供合理保障。預算的每一个环节都需要结合企业自身特点量身打造，所以企业预算成功的推行需要企业领导的重视和全员参与，以及组织不断的学习。本文先介绍预算管理的重要作用，指出日常企业预算管理中常见问题，最后对各环节提出措施建议，以供中小企业管理人员参考。

关键词：企业预算管理 预算编制 预算执行 预算考核

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）05（c）-167-02

1 企业预算管理的重要作用

企业全面预算是企业实务中重要的板块，其功能主要分为：规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价，是企业的综合管理系统，所以预算更多的还是针对较成熟的企业。预算不是简单的收支预计估算，预算管理是企业管理的重要体系，预算通过合理的目标确定的预测方法对企业资源进行合理分配。通过有效的控制手段协调内部，是考核工作质量、工作效率的标准。通过预算的编制可以明确经营目标，工作有方向，预算执行过程中，执行者可根据预测到的环境变化趋势及可能存在的问题等，采取相应的预防措施，以控制偏差，来保证计划目标的实现。预算以数量化来表明管理工作标准，控制是以确定的管理工作标准，对行动的度量和纠正偏差，同时预算具有可考核性，预算执行情况可以评定工作成效，对差异进行分析以改进工作。预算管理通过事前、事中、事后控制等过程控制，来明确目标工作标准，协调限制差异行为，事后鉴别偏差，纠正不利影响等一系列活动来引导企业的良性运行。不编制预算或预算不健全，可能导致企业盲目经营或经营缺乏约束，所以越来越多的企业意识到预算管理的重要性，并开始逐步引入预算管理。

2 中小企业预算管理过程中面临的困境

2.1 预算编制过程的常见问题

（1）企业缺乏预算环境，预算管理无法顺利开展。企业组织架构不健全，没有如预算管理委员会等专门的机构进行管理。大多数企业在引入预算管理初始，对预算管理认知不足，认为预算管理仅仅是财务部门的事，以作者本人工作过的几家企业看，甚至有一半以上的财务人员对预算比较陌生，没有参与过预算管理的过程。财务部门一般也是仅有一两人涉及预算管理，另外就是领导重视程度不够，得不到其他部门的配合。为了完成任务，财务部门就根据历史数据以及上年预算数结合业务部门下年预测的销售量进行调整，就更谈不上预算目标的合理性问题了。目标不明确，或者不合企业实际，没有目标，组织资源也难于聚焦到核心业务上，导致预算管理工作仅流于形式。

（2）预算编制不及时，时间仓促导致数据粗糙。多数企业把下一年的预算编制工作安排在年末进行，而且一般会要求短时间内就要完成。如此一来，各部门往往是根据上一年度预算标准粗略进行增减调整，甚至有时费用承担部门担心实际执行时会预算超支，就提高预算，导致新增成本预算超出收入的增长，然后财务部门再退回费用部门压缩，反复粗糙循环；即便有的企业预算编制时间充足，但是开始时间晚，就会导致次年存在缺乏预算约束的真空期，有的集团预算编制结束时间甚至在次年三四份才完成，由于无预算的约束，如行政支出，最终影响年度预算的执行结果。

（3）预算费用项目名称随意，不规范。而非把经费逐一细化到各成本项目、经济科目上，职能部门费用归类粗糙，财务部门入账无法匹配，致使后续预算执行过程中经费消耗分析困难、不好管控。

2.2 预算执行过程常存在的难点

（1）缺乏预算执行力度。事前不能参照费用控制标准导致预算执行过程中出现超支现象；接待费超支；生产材料管理不严使用缺乏严格的限制；诸多问题的存在使企业无法充分利用资金，资金运行效率低下。

（2）事后控制为主，反馈机制不畅。预算需要有反馈机制，而反馈机制又需要关注数量和时间，目前多数企业预算管理尚未启用系统管理，使预算执行过程的管控增加难度，基本是事后控制为主，控制方式也比较单一粗糙，实务操作多以财务部门每月结账后，对成本费用进行比较分析再反馈至各部门为管控手段，而往往预算时使用的成本费用项目与财务入账科目不匹配，或费用发生时描述不清、不参照预算项目列报等，又导致财务入账结果与各部门预算之间存在差异，不利于分析，致使部门之间沟通难，争议大，不利于预算目标的达成。

2.3 预算考核缺失或不严，致使预算管理没有权威性

预算考核通过对各预算执行部门的预算完成情况进行检查并考核评价，是企业进行员工有效激励与约束的依据，提高企业绩效水平的重要手段。但由于目前我国企业预算引入时间不长，对预算的认知不够成熟，相应的预算考核工作基本也是缺失的，预算的考核机制不健全。考核是预算不可或缺的步骤，如果企业不将预算执行的结果与年终绩效考核很好地关联起来，企业内部各部门对预算的执行缺乏必要的认知，就使得员工并不会很重视预算，致使预算管理的严肃性受到挑战。例如：一些企业预算执行结果的好坏，并未与部门、个人的绩效考核挂钩，导致员工态度松散，企业的预算执行力度不够。预算执行的效果，受预算执行的过程控制的影响，过程控制的好坏往往会涉及绩效考核问题，一般绩效考核是半年度或年度才考核一次，使预算执行的结果不能及时地引起重视，大大降低了预算过程控制的约束性。

3 加强企业预算管理的建议

3.1 培养形成企业预算基础环境

首先，要得到企业领导的重视支持，领导以身作则，按章办事并发挥带头作用，预算一系列的工作才得以顺利展开。其次，预算是一个全员参与的活动，预算工作的开展需要各业务单元参与，且都要有相对专业的人员进行配合，所以组织公司员工学习预算相关知识也是很有必要的。再次，预算管理与业绩考核挂钩，没有考核预算形同虚设。最后，建立完善的组织架构、预算管理制度体系，为预算管理的执行保驾护航。换言之，预算管理可视为企业不断学习成长的过程，要把预算变成一个相互协同、组织思考的组织平台，不断健全完善预算管理体系，培养企业预算文化，形成的全体员工的共同理念，对预算管理执行具有十分重要的意义，才能充分发挥预算管理的作用，引领企业向前发展。

3.2 预算编制环节控制措施建议

第一，目标合理。预算目标的确立需要考虑的因素：出资人預期、以前年度经营情况、预算期内重大事项的影响，企业所处阶段的特点。预算目标的确定方法：利润增长率法、比例预算法、上加法、标杆法、本量利分析法，无论企业采用哪种方法确立目标，只有企业的目标设立的客观合理，部门间的相互协作，才能形成算管理良好的基石。

第二，根据公司规模及自身经营特点，来安排预算编制时间，给各部门留有足够的时间，避免粗糙预算，每个企业的情况不同，都无法完全照搬其他企业的成功预算。预算编制过程一般应遵循：上下结合、分级编制、逐级汇总的“混合式”方式进行，具体编制流程包括：下达预算编制指导意见、上报预算草案、审查平衡、审议批准、下达执行，避免个别部门包揽全部工作。预算编制方法：定期、滚动、增量、零基、弹性、项目、作业基础预算法等，需要结合企业特点、业务特点对编制方法进行选择。在实务中，一般情况下，如果企业内外部环境相对稳定，就偏向于选择定期预算，对于运营环境变化大的多选择滚动预算，业务量水平稳定的企业在编制成本费用预算时多采用固定预算，如直接材料、直接人工、制造费用等的预算，另外由于零基预算编制会耗用很多的时间和费用，一般会间隔几年编制一次，或者各部门间轮流编制零基预算，每个年度在一个或几个部门实施。

第三，做好预算准备基础工作，加强部门之间信息沟通，如预算使用的费用项目与财务账务科目的关联匹配等，便于执行过程及事后分析。目标合理、分工明确、信息沟通顺畅、保障时效、组织协同以确保预算工作的顺利展开。

3.3 预算执行环节的控制措施建议

首先，加强对预算执行的管理。强调过程控制，并突出重点，刚柔结合，业财结合等原则。将预算指标层层分解，形成全方位的预算执行责任体系。将年度预算细分为月度、季度预算，进行分期预算控制，以实现年度预算目标。

其次，预算应保持严肃性、稳定性，不得随意调整。由于特殊客观环境原因，导致预算执行发生重大偏差，确需调整的，应当参照制度严格履行的审批程序。超出预算的支出，要经过特定的审批流程进行审批，逐级审批进行成本效益权衡后再进行决策，再如超额预算审批，需要根据事先规定的额度进行分级审批。

最后，应建立反馈机制和预算执行情况分析制度。及时向决策机构和各预算执行单位报告、反馈预算执行进度、执行差异及其对预算目标的影响。而且要坚持谁做事谁来编制预算，谁还要来做差异分析，财务人员坐在办公室内很难了解差异背后的真正原因，同样的结果原因未必相同，所以在差异分析时要像预算编制时一样，把分析工作配置到各个业务单元，由各业务单元来分析，财务部门来汇总差异分析，不仅是数据还有原因，然后再梳理这些原因是否冲突，再沟通协调。

3.4 预算考核环节措施建议

（1）建立预算考核制度并严格执行。考核原则一般应遵循：目标性、可控性、动态性、例外性、公开公平、总体优化原则。考核的目的是为更好地实现企业目标，所以考核体系设计时要以公司的整体目标为首，引导预算执行，避免部门间利益冲突，只顾自己损坏全局。即推行以“目标—结果”为导向的绩效管理理念。考核一定要有相协调的或者逻辑一致的目标或者指标，否则员工只会看重自己的指标，从激励的角度来说，每个人只会为薪酬系统去工作，而不会为战略去工作，要使员工在为自己努力的同时，刚好为企业整体目标贡献出自己的力量，所以考核系统设计的目标梳理至关重要。同时一般应实施货币性与非货币性的激励，考核标准的制定过程要公开透明不要暗箱操作，避免引起员工猜测，形成错误的意识：做好预算不如与老板搞好关系，就如同预算编制一样也要全员参与，使预算执行人做到心中有数。

（2）定期组织预算执行情况考核。考核要仅对其可控的预算差异负责，并进行动态的考核，根据企业情况，确定考核时点，如月度、季度、半年度等。考核内容一般应包含编制是否及时、准确、规范，预算分析及时与否，是否发现问题及分险，以及有无提出相应的改进建议，控制是否到位等。

（3）考核应坚持公开、公平、公正，以调动员工积极性，一般应设置物质和预算执行与预算考核相互分离，考核公布前最好在必要的范围内公布，考核结果要客观公正，以起到有效的激励作用。

4 结语

预算管理是企业管理的重要体系，同时预算也是重要的管理工具，为企业的良性发展提供保障，所以从企业长期发展来看，预算管理的引入势在必行，任何管理体系的推行都必须有其相应的土壤，需要组织不断地摸索学习，才有可能获得预期的效果。

参考文献

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