360度绩效评估在企业年度考核中的应用

袁菊丽

摘 要：美国管理学权威彼德·杜拉克曾说过：“企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”人是生产力中最活跃的因素，任何社会财富都是由人创造。面对日益复杂的生存环境，为了充分发挥员工的潜能和积极性，增强企业活力与竞争力，促进单位的快速发展，大多数企业在年底对员工全年的工作情况及绩效进行考核即年度考核。

关键词：绩效评估 年度考核 考核制度

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）01（b）-106-02

1 传统方法的弊端

年度考核是指用定性或定量的方法，对本年度职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。传统的年度考核虽然也有量化指标，或群众评议，但大多数是以直接上级的评价作为考核结果的，评价源单一。70%的考核不会主动给员工反馈，有的管理者不了解下属具体工作情况，也不注重跨部门的协作，甚至“优秀职工”轮流坐庄，年度考核沦为管理平衡的工具。如何做好年度考核？如何科学地评价员工的德才表现和工作实绩，激励、督促员工提升素质、增强能力、认真履职、提高效率成为人力资源部门和企业领导者迫切需要解决的问题。

2 360度绩效评估

360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，是一种行为导向性的绩效评估方法，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施。360度绩效评估是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。目前全球500强的企业中98%都在采用这种方法。

这种考核方法最大的优势是不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。与传统的单向考评方式相比，360度绩效考核反馈法从多个角度来反映员工的工作，并通过评价结果的有效反馈，使员工了解自己眼中的自己、了解别人眼中的自己、了解所在团队组织需要那种胜任力，从而调整自身行为并且制定发展规划，促进企业发展。

3 360度绩效评估在年度考核中的应用

利用360度绩效评估法进行年度考核包括建立考核机制、组织实施、考核结果反馈应用三个阶段，以某研究所为例，其总体思路有以下几点。

3.1 建立考核机制，制定年度考核制度

建立健全考核机制，制定科学有效的考核制度是年度考核工作取得成效的前提条件。它包括明确考核目的、范围、设计评价关系、编制考核表等重要环节。

3.1.1 确定考核目的、范围，成立考核机构

考核目的必须清晰明确。年度考核的目的就是通过客观、公平、公正地评价员工一年的工作表现，帮助员工了解自身的优势和不足，制定发展计划以提升能力，从而促进企业快速发展。

考核范围是在现岗位连续工作满半年的中层领导人员和一般员工。成立考核领导小组、考核监督小组，明确其分工与职责。

3.1.2 设定评价关系

对员工进行年度考核需要选择合适的考评者，即评分者。考评者与被考评者就形成了一条评价关系。需要选择那些在日常工作中与考评对象有密切工作接触的人作为评价者。评价者包括考评对象自己、上级、同事、下级。每个角色的评价者占有不同的权重。通常按照“跟谁合作最多，谁的权重最大”和“为谁服务谁的权重最大”的原则。中层领导人员评价者有中层领导人员自己、所领导、副总师、工作密切相关的中层领导人员、所在单位一般员工。一般员工的评价者有员工自己、单位领导、同事。员工人数比较多的单位（超过20人），成立由单位领导、班组长、党政工团代表、职工代表组成的考核组，将考核组成员和自己作为考评者。每种评价者按工作的重要性和密切程度等分成了不同的权重。

3.1.3 确定考评素质，设计考核表

考核工作是否成功取决于考核表的科学性。编制一套专业的考核表从而建立科学的衡量标准是做好360度年度工作的基础。合格的考核表应该结构清晰、长短适宜、题目行为化、表达通俗易懂，且题目的有效性得到了验证。

（1）考核层级。根据考核目的，考核对象分为三个层级：领导班子（指中层领导班子）、中层领导人员、一般员工。中层领导人员按部门和工作性质分为：副总师、综合管理机关中层领导、基层单位中层领导。一般员工按工作内容分为管理人才、科技人才、技能人才。

（2）确定考核素质项和标准。根据单位的性质、发展战略，选取评估素质项，根据考核层级的不同对考核素质的标准进行调整。第一，价值理念类——价值观（通用，中层领导加“廉洁从业”）。第二，管理能力类——管理能力（中层）、管理能力（一般管理人员）。

第三，职业胜任力类——职业胜任力（职类1）、职业胜任力（职类2）、职业胜任力（职类3）、职业胜任力（职类4）、职业胜任力（职类5）、职业胜任力（职类6）。

（3）设计考核表。针对每个层级，设计相应的考核表。如对一般员工编制“管理人才评分表”“科技人才评分表”“技能人才评分表”。每一层级分别由本人、单位（主管）领导、同事和下属评分，并确定相应的权重。由于该所采用的是“360度+业绩指标”的考核方式，还必须设计指标完成情况表。

3.2 组织实施

组织实施包括下发考核通知、组织考评、考评结果的计算分析和处理等环节。

3.2.1 下发考核通知

根据整体安排，确定考核时间和具体要求，在全所范围内下发考核通知，并与各单位及时沟通确定其考核的具体时間及有关事项。

3.2.2 组织考评

考核监督小组在被考核员工所属单位组织召开年度考核动员会，陈述年度考核的目的、原则及考核注意事项。在员工进行工作总结和单位领导述职的基础上，按人员类别发放相应的考核表，要求考核者采取匿名的形式在规定时间内，客观、公平、公正的对每位考核对象评分并进行现场监督。考核表收齐后，考核监督小组装袋密封。

3.2.3 考评结果的计算分析和处理

根据考核目的，对无效数据删除，采用加权平均数的方法用电子表计算分数并排名，按一定比例评定“优秀职工（干部）”“不合格职工（干部）”。

3.2.4 撰写考核报告

为了更好地发挥年度考核的价值，帮助员工更加清晰地了解自己的优劣势，并以此为依据开展后期的发展计划，为评价者提供一份翔实的个人分析报告，并对反馈结果进行解读是非常必要的。

传统考核报告比较简单，注重的是总分和排名，关注的是员工总分和排名靠前和靠后的员工，只是作为评定年度“优秀职工（干部）”“不合格职工（干部）”的依据，仅供管理者使用。360度考核可以做“个人详细分析报告”，全面概括每个员工得分结果及行为特点：（1）个人优劣势；（2）自我认知偏差；（3）别人眼中的他/她；（4）提升空间。对员工从思考问题、行动建议、榜样学习、推荐阅读四个角度给予发展指导和建议，还可以了解被评价群体在所评价内容上的整体分数，为员工开启发展之门。

3.3 考核结果反馈应用

考核结果反馈应用包括考核结果反馈、监控改进计划、考核结果的应用等环节。

3.3.1 考核结果反馈

反馈即沟通。为了将360度考核结果像照镜子、做体验一样呈现给评价对象，让职工更清楚地认识自我，发觉提升自己的动力，并通过行动最终更好地发挥优势弥补不足。可以通过一对一或集体谈话的形式将考核报告反馈给考核对象，帮助员工读懂自己的年度评估报告，明确自己的特点，了解他人的情况，采取自己的发展行动，如“1234”计划等。对于先导培优的核心员工，可以采取教练式的反馈方式，启发被评估者深入思考，充分挖掘其内心和主观能动性，鼓励员工自我探索，自我改进。

3.3.2 监督整改

我们既需要照镜子，更需要正衣冠。如果期望员工在年度考核结束后在工作上有所改变，展现出更多对提高工作效益而言至关重要的关键行为，反馈结束后的1～2周是采取行动的关键期。组织要帮助员工制定发展行动计划，定期对改进情况进行督促和跟进。

3.3.3 考核结果的应用

年度考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，对绩效考核的实施有极大的推动作用。年度考核结果最直接的应用就是评出优秀和不合格职工进行奖惩，树立榜样，鼓励大家去仿效学习和努力工作。随着360度绩效评估在年度考核中的应用，年度考核的有效性、客观性、准确性大幅提高，考核结果还可以用在以下几个方面。

（1）作为分配、员工晋级的依据。（2）帮助员工改进自身行为，提高综合能力和竞争力。（3）结合干部管理办法，从考核优秀的员工中选取部分员工建立中层领导人员后备人才池，为领导干部的选拔任用提供人才支持。（4）作为科技人才职称评审、技能人才技师评聘的量化指标。（5）作为推选各类專家、优秀党员、先进工作者等奖项的依据。（6）根据员工考核维度的评分结果，确定培训目标、方案。

3.3.4 准备下一年度考核

年度考核工作结束后，单位要总结经验，分析存在的问题，提出改进方案并安排时间落实，为下一年度考核工作奠定基础。

4 360度绩效评估考核效果

采用360度绩效评估法进行年度考核后，员工通过“对标”看到了“镜子”里的自己，了解了自身的优缺点，认识到自身的提升与单位的发展目标、远景紧密相关。由于考核素质项事先采取了调查问卷法和访谈法进行了有效沟通和信息反馈，消除了员工消极倦怠情绪，取得了员工认可，员工更易接受。2014年某研究所在业绩考评基础上引入360度绩效评估，已运行三年。与传统的考核结果相比，360度绩效评估效果显著：（1）员工参与度大幅提升，评分的出错率、废票率明显降低（降50%）。（2）年度考核的真实性、准确性、有效性大幅提高。（3）员工学习和工作的积极性、主动性增强，形成了一个你追我赶、勤奋钻研、爱岗敬业的科研氛围，员工整体综合素质和创新能力明显提高。（4）单位的凝聚力、竞争力不断增强，经济效益明显提高。

360度绩效评估着眼于发展，是基于胜任力的考核，业绩指标量化考核是对各个岗位目标完成情况的定量考核，如果将两者结合起来，年度考核效果会更好。当然任何考核方式都存在着一定的局限性，作为人力资源部门的工作者要站在时代的前沿，具有世界眼光和战略思维，不断地探索绩效考核的新方法、新思路，不断提高现代化管理水平。

参考文献

[1] 盛运华，赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究[J].武汉理工大学学报，2002（02）.

[2] 刘帮成，唐宁玉.对团队绩效考核体系的战略性思考[J].上海管理科学，2003（03）.