中小微旅行社生存现状和发展困境分析

梁 峰

(无锡职业技术学院 外语与旅游学院， 江苏 无锡 214121)

伴随大众旅游消费的兴起，中小微旅行社发展势头迅猛，竞争日趋激烈。在与大型旅行社企业竞争过程中，中小微旅行社常被冠以“小、多、散、弱、差”。中小微旅行社在经营旅游产品时常常扮演着“跟随者”而非“领导者”角色，在经营创新、内部管理等方面明显处于竞争劣势地位。从我国中小企业划型标准看，从业人员300人以下或者资产总额在12亿元以下的旅行社界定为中小微型旅行社。截至2017年7月13日,江苏现有的2 360家旅行社中，99%以上都可认定为中小微旅行社。一直以来，旅行社都被看作整个旅游产业的龙头，但近些年中小微旅行社的发展显得举步维艰，其经营现状极大制约了地方整体旅游竞争力的提升，应引起理论界和业界的关注。

1 中小微旅行社商业模式的分析框架

探讨中小微企业的运营问题时，研究者认为基于商业模式(Business Model)这一更加完整的理论体系，可以更加全景地展示和剖析企业运营的价值链系统。关于商业模式的界定虽有争议，但大体经历了从经济、运营、战略等视角逐渐到整合视角演进路线。经济角度的定义可通俗地理解为企业利用资源获取价值或赚取利润的方法；运营角度的定义偏重于理解为企业内部流程改造来创造价值；战略角度的定义则从利益相关者的价值增值和价值创造过程来理解商业模式；整合角度的定义则从经济逻辑、运营结构与战略方向三者协同关系上说明企业价值创造、价值传递及价值获取之间的逻辑关系，从而更清楚地揭示了商业系统运行的本质。从学术取向判断，国内外学者渐趋于以整合的观点来理解商业模式，认为企业收入模式、客户价值定义、企业的组织架构等都是其重要组成部分，共同形成企业创造、传递和获取价值的良性系统。

关于商业模式的具体构成要素，Seidenstricker等进行了深度解构，提出了商业模式的六个构成要素，分别是“价值主张”“技术、能力和关键资源”“渠道和客户关系”“价值链和流程”“网络和合作伙伴”和“收入”，所有商业模式的创新皆基于此六要素的不同组合而产生。在已有研究基础上，在已有研究基础上，课题组结合旅游行业实践情况，建立了旅行社商业模式的概念模型，如图1所示。该模型为进一步分析中小型旅行社的经营状况提供了分析框架。

图1 旅行社商业模式的概念模型

2 中小微旅行社经营现状及发展困境分析

根据2016年最新修订的《旅行社条例》规定，旅行社是指从事招徕、组织、接待旅游者等活动，为旅游者提供相关的旅游服务，开展国内旅游业务、入境旅游业务和出境旅游业务的企业法人。从价值链角度看，旅行社需要通过人、财、物等企业自身拥有或能够调配的资源，在为旅游者(市场客户)提供旅游服务过程中完成价值增值过程，从而实现旅行社的价值主张。因此，对现有中小微旅行社的分析可以从三个方面进行，一是供给侧方面分析旅行社的资源调配情况，二是需求侧方面分析旅行社服务客户的优势，三是企业外部运营环境的分析。

2.1 供给侧方面

2.1.1关键资源缺失 中小微旅行社的特点集中表现为有限的接待量和相对低下的利润，几乎处于发展无望而又勉强支撑的境地。从旅行社自身因素来看，绝大多数中小微旅行社的经营活动涉及从产品设计开发到旅游接待等所有环节。这种“小而全”的经营模式造成每一环节经营深度的不足。

旅行社拥有的能够使其保持竞争优势的基础资源可以是物质的，也可以是非物质的。与大型旅行社比较而言，中小微旅行社人、财、物等核心物质资源有限，以品牌形象为主导的非物质资源能够有效提升旅行社的竞争优势。就市场现状而言，中小微旅行社目前尚处于单兵作战状态，没有形成合力，更未形成持久的品牌形象，无法与中旅、国旅、青旅、春秋等品牌旅游企业抗衡。

2.1.2业务流程僵化 多数中小微旅行社存在体制老化、机制僵化、业务流程不规范化等现象,这一点可以从一般旅行社的业务部门设置上窥见一斑。旅行社通常按照职能制来设置部门，部门间人为隔阂、部门利益至上导致部门间的协调机制失灵。造成这一现象的原因在于旅行社长期以来处于水平分工体系之下，竖向专业化分工尚未普及，在学习和吸收垂直分工体系过程中，管理者对旅行社的业务流程并没有清晰的认知。

2.1.3协作网络松散 中小微旅行社由于地理空间分散，规模较小，无法在采购方面取得规模效应等议价资本。因此，中小微旅行社与上游供应商之间几乎没有任何长期保障的协议，特别是旺季来临时，更多的旅行社往往通过同行大社取得机票、酒店及门票优惠,无法保证淡旺季票务的稳定供应。而仅依赖于人际关系形成的松散合作并不能为中小微旅行社带来稳定利润。

2.1.4成本结构混乱 旅行社的成本费用主要由营业成本、营业费用、管理费用和财务费用构成，通常的核算方式有三种：单团核算、部门批量核算、等级核算。中小微旅行社由于缺乏足够的组团实力，一般通过互送客源的方式将收揽的游客转让给有实力的旅行社，或者干脆将旅游产品挂载于OTA平台销售。这样，其成本核算常常受制于组团社或OTA平台，而组团社与大型OTA平台的结算周期往往为一个会计年度结算一次，中小微旅行社的资金得不到及时回收，现金流困境成为其待解难题。与此同时，中小微旅行社也无法对旅游团的各项收支做到有效的控制，营业成本不能有效降低。

2.2 需求侧方面

2.2.1市场客户定位摇摆 目标市场细分和定位属于旅行社的研发环节。浅尝辄止的产品开发现状直接影响其对旅游者的吸引力，也削弱了中小微旅行社的营销效果。因此，游客对旅行社的服务缺乏深度了解，对旅行社的价格产生怀疑，最终造成市场客户的大量流失，也减少了回头客和其他顾客的来源。旅行社在这种恶性循环中变得举步维艰。

中小微旅行社由于人员、财力、物力资源的限制，其经营的旅游产品往往是大众产品。一方面维持着市场平均利润水平是其经营目标，通常没有研发投入的积极性；另一方面，中小微旅行社一般也无力承担前期市场调研分析费用。因此，在知识产权保护缺位的情况下，中小微旅行社缺乏自行研发线路产品的主动性，根本谈不上市场定位。中小微旅行社的现状是市场上哪条线路产品热销，则销售哪条线路，市场定位还是比较遥远的事。

2.2.2客户关系维护不当 对于客户数据的关注，中小微旅行社和大型旅行社集团一样，都投入了相当的精力去获取并保存客户信息。区别在于，对于中小微旅行社来说，客户关系的维护主要基于短期层面，而大型旅行社则基于长期关系的维护。因此,在没有明确细分市场目标情况下，中小微旅行社只能进行基于产品的短期客户关系维护，缺乏长远的客户资源挖掘谋划。

2.2.3分销渠道 中小微旅行社通常以单体门店的方式进行直接销售，这种直接分销渠道的好处是直接对客，节省时间，准确度和控制力强,但渠道单一也是其最大的弊病。OTA平台的出现为中小微旅行社带来了良机，中小级旅行社可以将线路产品挂载于这些第三方平台进行网络销售，受众面得到了巨大的扩展。同时,也带来了另外一个问题，即利润的很大一部分被OTA平台瓜分，中小微旅行社的话语权被大大削弱。

面对旅行社行业激烈的竞争局面，为了生存，目前市场上出现了中小微旅行社松散联盟现象，并在一定程度上形成了组团社和地接社的分工合作。但更为常见的现象是，组团社拼命降价揽客，然后向地接社压价分发团队，而地接社面对竞争压力也会主动降低地接价格，甚至垫付资金接团。于是，很多中小微旅行社为降低成本或增加利润，在业务操作时降低服务标准,增加购物行程。如果一旦出现纠纷，组团社和地接社之间就会出现相互扯皮的现象。这种渠道信用危机严重影响了中小微旅行社的健康发展。

2.2.4收益方式来源单一 长期以来，旅行社行业实行的一、二、三类或国内、国际旅行社这样的人为市场分工模式。虽然这种分工模式主导了旅行社几十年的发展，但未能受到市场的认同,也一度造成了旅行社市场的混乱。一个突出的表现是以削价竞争为主要形式的恶性价格竞争，这一始终存在的现象所带来的结果是旅行社服务质量常常被忽视，旅行社更多倾向于使用价格手段来获取不当利润。

中小微旅行社通常采用代理销售标准化的旅游产品和服务，主要依赖佣金或差价来维持经营，缺乏自主创新能力，产品附加值低。在政策环境逐渐宽松，准入门槛逐渐降低时，企业将面临更加激烈的竞争，导致薄利甚至亏本经营，根本无法扩张发展。中小微旅行社几乎所有的业务都需要依赖于同行社来完成，竞争优势往往只是来源于5元/人～10元/人的价格差异，量大的组团社会尽可能地压低收客价格，剥夺中小微旅行社的利润空间，以此来实现组团社的高利润率。

2.3 外部变量

近年来，中国发展处于重要的战略机遇期。经济增长逐渐向经济发展观念转化。一切向钱看的增长方式开始逐渐回归经济发展本质，即人类经济活动就是创造、转化、实现价值并满足人类物质文化生活需要的活动。因此，对于大型旅行社集团来说，其超脱价格取向的努力明显高于中小微旅行社企业。中小微旅行社陷于价格竞争的态势目前没有得到有效扭转，依然处于红海竞争阶段。其对于价格优势的追求往往不择手段，采取破坏市场机制的方式进行。

以上竞争的结果也导致了另一个现象的出现,即精通业务、经营能力强的管理人才和技能人才往往被资金实力雄厚的旅行社“挖走”。中小微旅行社由于资金短缺带来基础设施投资不足，雪上加霜的是也产生了人才短缺现象。

3 中小微旅行社突围对策分析

3.1 统筹关键资源，规范业务流程

3.1.1做品牌及连锁门店 伴随大众旅游的发展，旅游者消费意识逐渐成熟，消费品位也从大众化向特色化、专业化和品牌化方向发展。中小微旅行社以其自身的实力不足与大型旅行社集团进行价格竞争，但其专业化、特色化的线路产品可以成为其竞争优势。在此产业背景下，中小型旅行社可以进行强化品牌的操作。这就需要中小微旅行社首先建立起以诚信为首的企业文化，加强对从业人员的诚信教育，以优质的品牌和诚信的服务打开市场并赢取顾客。

中小微旅行社企业数量庞大，各种旗号让旅游者难以琢磨，在旅游者心目中无法留下深刻印象。因此,品牌的打造必须基于中小微旅行社的有机联合，塑造规模化优势。旅行社之间可以统一产品、统一广告、统一人事、统一组团，甚至统一选址，建立起连锁门店，取得成本优势和规模优势。

3.1.2规范业务流程 业务流程重组是旅行社变革创新的核心，其内在的逻辑是：改进后的流程提高了效率，在时间先后上更加科学合理，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了业务成本，从产品质量和产品成本两个方向增加了企业的利润空间，完成了价值增值过程。中小微旅行社应从面向事务的处理转向面向信息资源的处理，使企业最大限度向以顾客、竞争、变化为胜的现代企业经营方式转型。

业务流程与业务分工紧密联系，由于中小微旅行社自身组团能力的限制，其主要业务基本由同行组团社承担，因此其利润空间受到了极大控制。想要摆脱如此状态，中小微旅行社必须进行横向联合，形成长期可靠的联盟关系，并在业务环节上保持纵向分工。在联合模式方面,可以成立门店、专线、总部的合作模式。在业务流程设计方面，门店承担招徕与咨询服务，专线主要负责组团业务，而总部则主要侧重于品牌塑造、市场调研、产品开发设计、信息化建设、监督及结算等业务。

3.2 重塑协作网络，理顺成本结构

旅行社作为专业的中介或代理，主要负责招徕、接待旅游者等活动，特别是在交通、景点和酒店方面应具有批量优势和较高的议价能力，这样才可以使得包价旅游更加省时、省心、省钱，而这也是人们选择旅行社的直接原因，是旅行社得以生存的前提条件。

中小微旅行社可以集中分散门店，形成“小单体，大网络”的创新联合体，进行统一采购、统一财务，以此来提高议价能力，降低采购成本和运营成本。

3.3 研究细分市场，重视客户关系

旅行社作为旅游要素供应商和消费者的枢纽，核心竞争力一定是产品设计和服务质量。中小微旅行社的优势在于其地理位置分散，依靠与潜在旅游消费者面对面的接触，中小微旅行社可以在线路产品设计上更加具有针对性、更具人性化特色。很多中小微旅行社将门店开在居民区，业务员与潜在游客的关系可以保持长期稳定状态，这种营销“下沉”的优势是大型旅行社无法比拟的。

3.4 重整分销渠道，创新收益方式

相对来看，传统旅行社的整体销售量近年来出现了明显的下降趋势。除了资源和产品需要优化以外，其营销策略、渠道和平台也被众多中小微旅行社重视。互联网改变行业、革新渠道是目前旅游行业的大趋势。对于中小微旅行社来说，过去信息封闭时代靠信息资源就能挣钱，如今需再要回归服务的本质。过去坐以待客，现在则需要靠营销、互动、触动来改变被动的境况。

中小微旅行社在品牌方面不如OTA、大型旅游企业，但其深耕于居民区的直销渠道优势也是大型旅游企业无法比拟的。中小微旅行社可以借助社群营销来圈粉，利用社交媒体增强与门店周边客户群体的黏性，为用户创设线下消费场景，提高直销渠道和线下场景的有机结合。同时，中小微旅行社研发的线路产品可以借助OTA平台渠道进行分发，虽然利润被平台分享，但获取的是庞大的潜在受众群体和品牌宣传效应，也不失为好的策略。

3.5 转变经营方式，拥抱“互联网+”

随着移动互联网的不断发展，旅游预订超越了时间、空间的限制，旅游网络预订量迅猛增长。互联网在消除旅游消费信息不对称方面功不可没，一方面大大便捷了顾客的旅游预订，另一方面也大大降低了旅行社的代理佣金。在此背景下，一些大型旅行社纷纷开发了自己的网站以获取更多的流量优势来平衡成本劣势。

综合来看，更多的中小微旅行社其资本、人力都不够充足，在线上线下的融合方面往往持观望态度,但中小微旅行社应有这样的认知，即在线旅行社企业转型线下的难度更大。中小微旅行社的数量优势，可以在产品和服务方面抱团取暖这种规模优势，也是线上旅行社无法超越的竞争优势。联合打造以产品为主体的网络平台，构建中小微旅行社之间的战略合作伙伴关系，不仅可以提高中小企业的整体话语权，还可以增强企业之间的信任与沟通。

4 结语

中小微旅行社发展存在的主要问题可以概括为规模不大、实力不强、缺乏创新、效益微薄，也可通俗的形容为“小、弱、散、差”。从商业模式角度分析，主要表现为：首先，在价值创造过程中，缺乏核心资源和关键流程，旅游产品和技术创新能力有限，附加值不高。其次，在价值获取过程中，缺乏调研和市场细分，对旅游者的价值取向和消费偏好不能准确地定义。中小微旅行社研发能力较弱，通常不会进行前期市场调研和分析，对旅游者的真实需求认知滞后；产品和服务缺乏组合更新，可替代性较强；市场营销方式单一，销售渠道狭窄。这些因素皆是旅游者不愿为之付出更多的重要原因。再次，在价值交换和传送过程中，战略管理意识不强，缺乏调配社会存量资源的能力，缺乏分享经济的思维。《旅游法》实施后，旅行社低价揽客现象得到了遏制，但回归经营本质仍需时间。中小微旅行社主要通过与供应商、协作企业合作来完成产品和服务的生产和销售，现有旅游企业合作方式或经营联盟缺乏合理的利益分享和价值输送机制。

面对经济波动、成本与竞争压力、旅游新业态涌现等挑战，中小微旅行社应以宏观、系统思维作出理性应对，将其看作管理变革、企业流程改造、产业链重新定位和服务质量提升的机遇。中小微旅行社的变革与创新策略总体有三个方向：一是面向市场客源方向创新，如目标市场细分、用户价值重新定义、收入结构优化等；二是面向企业自身关键资源和能力的整合，如旅游产品与服务的创新、服务蓝图的调整、关键业务流程重组与变革等；三是面向利益相关者方向，与旅游要素生产商和供应商结盟，进行横向或纵向一体化探索，优化中小微旅行社的利益输送机制和成本结构等。