北京市多院区医院管理问题分析与对策探析

■ 李战国 贾 冕 王燕森

20世纪90年代中后期，全国各地许多医院在国家政策的引导下走上医院集团化发展道路，形成了一定数量颇具规模的多院区医院[1]。2009年，中共中央、国务院发布了《关于深化医药卫生体制改革的意见》，全国许多医院都开始迁建、新建、联合重组新的院区[2]，于是一批拥有两个或两个以上院区的医院出现在神州大地。多院区医院的发展符合政府区域卫生规划要求，使卫生资源得到合理配置，能够极大满足城镇居民的健康需求，也缓解了医院的就诊压力。但是，在转变和改革浪潮中，多院区医院的管理必然也面临一系列问题和挑战。本研究以问卷调查的方式对北京市15所多院区医院的管理现况进行调查，为建立成熟的多院区医院管理模式提供参考，促进医院管理的科学化和合理化。

1 对象与方法

1.1 调查对象

在北京市共选取15所多院区医院进行问卷调查。为保证调查结果的客观性，要求问卷填写人主要是医院人力资源部门、各临床科室、信息管理部门和文化宣传部门的员工。

1.2 调查方法

运用文献研究、专家咨询、小组讨论等研究方法，设计调查问卷对分层抽样抽取的15所北京市多院区医院的人员管理、资源管理、信息管理和文化管理现状进行评价。调查内容包括医院基本信息和多院区管理现状。其中，多院区管理现状主要包括多院区的人员、资源（医院内部除人员、信息以外的资源）、信息和文化管理4方面。问卷满分100分，对10项医疗质量管理职能在该15所多院区医院的执行情况进行分析。其中，执行率=执行职能的医院数量/实际医院数量。为了比较各医院两个院区的管理现状差异，本研究采用A区（原院区）/B区（新院区）的值进行表示。

1.3 统计学方法

调查结果录入Excel，数据统计分析采用SPSS 19.0软件，通过采用率、百分比、均数±标准差对数据进行一般性描述。

2 结果

2.1 基本情况

被调查的北京市15所医院均为一院两区，均建立了医院质量管理委员会。

2.2 多院区管理现状分析

调查结果表明，各医院各院区在人员管理、资源管理、信息管理和文化管理4方面评分均在及格分数以上（得分＞60分），且根据Pearson相关系数分析，4个方面两两之间不具有相关性，即4个方面的评价相对独立。4个方面A区/B区的值存在较大差异，且各方面平均值和中位数均在1.2～1.5，表明各医院两个院区之间管理上存在显著差异，尤其是资源和信息管理方面（表1）。不同院区医院员工对于两个院区的管理满意度不一样，且在4个方面的认可度也不一样，表明医院在人员管理、资源管理、信息管理和文化管理方面发展不平衡，整个医院的一体化管理还有待加强。

2.3 医疗质量管理职能执行情况

通过现场检查，对上述15所多院区医院10项医疗质量管理职能执行情况进行分析。调查结果显示，多院区医院由于具有两个或多个院区，大部分医疗质量管理职能不能被很好地执行，表明多院区医院管理存在一些问题和难点（表2）。

3 讨论

3.1 多院区医院人员管理方面存在的问题与应对之策

医院人员结构和组成复杂，多院区医院面临着人员如何管理，人员素质如何保证，人力资源如何配置等一系列问题。此外，多院区医院各院区地理位置、功能地位、业务发展等方面的差异，导致绩效分配、人员待遇、福利等存在差异，也会影响各院区人员对一体化管理的认同[3]。

应对之策包括以下几点：（1）医院首先要树立“以人为本”的管理理念。对医院人员实行人性化管理，尊重他们的人格和尊严，充分调动员工的积极性和创造性，形成主人翁意识[4]。通过创造良好的医院发展空间，提供良好的工作环境，保证医护人员的生命和健康，为其实现自身价值创造条件。（2）多院区统一管理。科学设置各院区人员岗位，兼顾各院区的功能设置、地理位置、实际需求等多方面因素，妥善处理好在编人员和编外人员之间的关系，做到因事设岗、人尽其才[1]。同时，要制定科学合理的院区间员工流转机制，不同院区员工之间彼此会有芥蒂，通过科学合理的流转能够让员工彼此了解，产生友谊，从而增强员工归属感。（3）注重专业技能培训和素质教育。各院区人员在专业技术能力和素质水平上参差不齐，长此以往会造成医院规模扩大而患者满意度反而下降的尴尬局面，不利于医院的生存与发展[5-6]。尽管各院区人员已经在原医院经过岗前培训和在职培训，但是标准和方式可能存在较大差别，因而应该进行统一管理培训，对专业技术能力重新评估，并通过培训让各院区人员掌握各种规范的技术操作和处置方法。同时进行素质教育，培养良好的医疗职业道德和以患者为中心的服务意识，并且管理层要建立严格有效的监督约束机制，从源头预防歪风邪气，从而维护医院的良好形象，促进医院发展。（4）建立完善的人力资源信息管理系统。在招聘、培训、考核、薪酬福利、沟通、劳资关系等方面应用信息管理系统能够实现多院区一体化管理，实现人员待遇的公平公正公开，能提高人员管理效率、节约成本，实现各院区员工与员工之间、员工与院区之间、院区与院区之间直接、及时、广泛、有效的沟通，对于多院区医院实现一体化管理具有重要作用[7-9]。

3.2 多院区医院资源管理方面存在的问题与应对之策

调查结果显示，北京市多院区医院在各院区资源分配和管理上存在一些问题，包括资源分配欠科学、院区间患者转诊不畅、资源管理不规范等。

表1 多院区医院管理现状评分情况（A区/B区）

表2 10项医疗质量管理职能在多院区医院执行情况

应对之策包括以下几点：（1）多院区合力打造优势专科。由专科带头人统一规划，有效整合资源，让分院区成为优势专科发展的平台。比如，不同分院区主攻不同的心血管疾病，所有院区组合在一起，就形成了实力强大的心血管专科。（2）整合专科专家、技术、医疗设备等资源于一体。促进“管理融合、人才融合、技术融合、学科融合、学术融合”，打造技术特色明显的优势学科，使其成为医院核心技术和具有外部竞争力的学科，为医院可持续发展提供重要保障。（3）建立多向转诊制度，打造多院区医院内部转诊的绿色通道。这不仅方便了患者就诊、检查、治疗、住院，还能提高多院区医院资源的使用效率和医疗质量。不过，建立转诊制度的同时要有成本控制理念，需建立完善的医院信息管理系统。（4）规范化管理医疗资源，保证各院区医疗服务质量。充分发挥信息系统对多院区医疗服务质量的监控、监督和评估优势，建立长效医疗资源管理机制[10]。

3.3 多院区医院信息管理方面存在的问题与应对之策

医院信息资源包括信息管理系统、病历、检查报告等。为了确保医疗质量，有的患者常常需要跨院区就诊、检查、治疗、住院，因而电子信息的跨院区流转是北京市多院区医院在信息管理上面对的主要问题。各院区信息化水平差异导致电子病历与纸质病案长期并存、多院区病案号不连续、新近出院病案重复调档、病案首页存在质量缺陷等问题。各院区信息系统众多、数据分散，导致系统数据的维护量也同步加大。如果医院不能对各院区信息进行统一管理，将会造成信息管理混乱、患者就诊不便、员工医疗效率低、医院运营成本加大等后果。

应对之策包括以下几点：（1）加快各院区医院信息化系统建设。采用同一套成熟的医院信息管理系统，保持各院区之间实时通信，实现信息共享和一体化管理，从而保证信息数据一致性和数据共享的高效性。（2）通过先进智能化设备提高效率。引入先进的智能化设备，使各院区各部门各科室自动化水平和工作效率得到提高，让医护人员能把更多时间和精力投入到医疗服务中。尽管前期投入会比较大，但是回报是丰厚的，不仅能够提高就诊、检查等效率，缓解医院人满为患的压力，还能保证各院区服务质量一致，降低医院运营成本，提高患者的满意度。（3）对各院区信息系统进行整合和统一。对信息存储要求标准化和同质化，逐步建立起高质量和规范化的信息资源库，包括入院记录、首次病程、三级查房记录、疑难病例讨论、手术记录等，可以用于临床教学、病例讨论、科学研究等。

3.4 多院区医院文化管理方面存在的问题与应对之策

医院文化是指医院集体人员在医院发展过程中所形成的共同的价值标准、道德规范和行为准则，是医院的灵魂和生存发展之本，是医院核心竞争力的重要组成部分。而不同医院和院区由于发展历史、地理位置、功能定位、学科设置、治疗质量、服务水平等方面的差异，导致其医院文化具有差异甚至完全冲突，具体体现在物质、行为、制度和精神文化的差异上。这就为多院区医院文化的整合和管理带来挑战和难题。北京市多院区医院在文化管理上存在的问题如果长期存在的话，必将对整个医院的传统、习俗和风气带来不良影响，导致“貌合神离”“同床异梦”的现象发生，整个医院内部也会离心离德、人心涣散。

应对之策包括以下几点：（1）定期进行医院文化公开讲座与内部培训，确立正确的共同的价值观，提高人员专业素质和伦理道德水平。公立医院在社会主义市场经济条件下要按照社会主义价值体系核心内容要求，坚持其公益性，将人民健康权益放在第一位，树立以人为本、全心全意为患者服务的宗旨。同时，多院区医院文化建设要贴近实际，继承和创新，建设有自己特色的文化体系，营造“求大同、存小异”的文化格局。然后通过公开讲座和内部培训，对外能够宣扬医院文化，产生品牌效应，提升医院软实力，对内能够加强医德医风建设，起到引导全体员工同心同德为患者服务的作用。（2）通过集体活动增强文化认同感。开展集体活动（如志愿者活动），鼓励多院区员工和管理者之间进行交流与沟通，加强医院人员的文化认同感，促进医院文化融合，达成文化共识，树立主人翁意识，在潜移默化中形成强大的社会责任感和使命感，从而激发工作热情和献身精神。（3）建立科学合理的多院区医院管理制度。如果院区间管理理念和风格各不相同，则促进改革落后或陈旧的管理模式意义重大，因而要建立科学合理的多院区管理制度。