开发区公租房项目管理浅析

0.引言

公租房属政府主导建设的保障性住房，是一项民生工程。开发区公租房建设对保障区内职住平衡起到重要作用，开发区响应北京市政府号召，近年来在保障房建设方面加大投入力度，特别是公租房建设进展卓有成效，取得了令人满意的成果。

图1 E8项目效果图

图2 E18项目效果图

本人作为E8、E18公租房项目建设的主要管理者，全程亲历了两个项目的施工管理，在此对两个项目的施工管理作法进行简要梳理，总结经验找出不足，旨在抛砖引玉。

1.工程概况

E8、E18项目均位于北京经济技术开发区路东区，是开发区为解决产业人才的居住需求而建设的配套人才公租房项目。E8项目总建筑面积8.27万平方米，由6栋住宅楼及2栋配套公建组成；E18项目总建筑面积22.2万平方米，包含7栋住宅楼，4栋配套商业及一所幼儿园。两个项目均为精装修，承租人配置家具电器后即可入住。

2.项目管理的主要作法

项目管理就是通过项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制的活动，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目的成功需要好的管理，我公司在总结已经开发建设完成的X17、X31项目建设过程的经验教训后，通过与兄弟单位取长补短，以及与外部同行业单位的学习交流，总结整理了一套适合E8、E18公租房项目管理的方法。

2.1 制度建设

制度是管理的基础。为使项目管理规范化、标准化、具有可操作性和指导性，从制度上进行规范，梳理补充完善有关项目管理制度、办法并对监理、总包单位进行宣贯。管理制度及办法的建立及完善有效地规范了现场管理流程，使管理有章可循有据可查，进一步提升了管理的标准化和合理化。

2.3 质量技术管理

（1）加强预控

为保证E8、E18两项目的施工技术质量管控精细到位，从合同起草阶段即进行认真研讨，从施工管理角度提出有针对性的管理措施，使合同尽可能全面、细致、准确，真正成为指导管理的纲领性文件。

（2）做好交底

总、分包单位、监理单位进场前，主要分部工程施工前，专项工程开工前均要进行交底。这种作法是对传统交底的扩充和延伸，是一种继承和创新。

（3）图纸会审

图纸会审分阶段、分单位会审进行，在开工前进行综合性的会审，结构施工阶段、装修阶段分阶段进行会审，专业性较强的专项工程如：燃气、热力、太阳能等做专项图纸会审。

（4）样板先行

E8、E18项目严格推行“技术先行，样板引路”的制度，工程的分部分项质量均以经过监理、建设方验收认可的样板为准；在开展大面施工前，必须先做有代表性的样板，大面积施工质量及效果不得低于样板工程。

（5）实测实量

E8、E18项目工程执行实测实量制度。在结构施工阶段、装修阶段及时实测实量，按分户对所有实测区进行100%实测实量并建立分户/分层实测档案，有效地把控住了结构实体质量。

3.实习岗位安排不当。在顶岗实习过程中，实习岗位安排的不妥当以及实习岗位的不足都会影响到学生对于本行业的认识，从而影响顶岗实习的效果，甚至影响到酒店的工作效率。

（6）关键工序旁站

E8、E18项目，在施工过程中除按规定监理单位对关键部位、关键工序旁站外，还要求对关键节点进行拍照、摄像记录，同时甲方工程师也要对关键部位及工序进行旁站及重点抽检。

（7）定期现场联检及月度检查

依据工程进展情况定期组织所有或部分参建单位进行项目现场联检，督促各施工单位规范施工管理，重视施工质量。同时，建设单位每月组织一次工程质量综合考评，奖优罚劣，确保施工过程受控。

（8）质量通病预控措施

图3 进度跟踪分析表

分阶段制定切实可行的质量通病预控措施，并成立专门的质量管理小组负责实施，杜绝出现影响使用功能的质量隐患及质量缺陷。真正做到预控在前，防患于未然。

2.4 进度管理

项目进度管理是为保证项目能够在规定工期内顺利完成的一系列管理手段和方法。项目设专职计划管理员，专岗于编制、修订、跟踪计划及计划执行情况的反馈，出现偏差及滞后现象及时预警。

2.5 成本管理

提前确定项目总控制目标。并随投资估算、设计概算、施工图预算逐步细化，并逐步分解落实，严格管控。

进行设计降成本优化措施等手段，采用新材料新工艺降低总成本。

加强图纸会审质量，减少变更洽商数量，在项目成本管控考核目标中明确变更洽商量不超过成本价的0.5%。

2.6 安全文明管理

E8、E18项目除按常规进行安全管理以外，还进行了安全文明管理创新。提出创建“美丽工地”的管理理念，实现了“四美工地”—“美丽建设、美丽生活、美丽现场、美丽工程”的总目标，两项目均获得了北京市文明安全工地称号。

2.7 信息化管理

推广应用BIM可视化手段，对图纸校核。采用典型单体和地下车库进行BIM建模。项目现场还应用了远程监控、PM2.5环境监测、塔吊防碰撞等智慧建造技术，充分利用微信等现代通讯手段对项目管理进行管理，效果良好。

3.项目管理存在的问题

3.1 项目集成化管理不足

在项目的管理过程中项目的成本与进度衔接不顺畅，常出现由于专业分包合同签定不及时影响施工正常进展的现象，为追求成本而制约了现场工程进度。此外进度与质量管理常出现冲突，由于加快施工进度而对有些部位质量检查、验收不到位。

3.2 工期管控措施单一

在E8、E18项目的施工进度管理中，主要采用经济措施进行约束及管控，措施单一，对现场实际进度管控效果不理想。

3.3 质量管理过度依赖监理

目前我国建筑工程施工现场质量监管主要依靠监理进行把控。但受监理行业现状决定，全部依靠监理对现场质量监管就能达到预期目标是不现实的。在E8、E18项目现场施工质量管理过程中由于甲方专业工程师人数有限，对现场的质量监管作用发挥不够，过分依赖监理，质量监管效果不明显。

3.4 对住宅产业化应用认识不够

按北京市住保办要求，保障性住宅产业化应用率不少于30%，但由于我国住宅产业化仍处于起步阶段，相关技术、标准还不完善，建设单位在产业化的推进及应用上认识不够，没有大胆推进，缺乏勇于实践的决心和信心，只是象征性地采用了一些构件，以满足政府在政策上的要求。

4.对项目管理的几点建议

4.1 总体策划是项目管理的前提

凡事预则立，不预则废。一个成功的项目必须有一好的整体策划，不仅要目标明确、重点突出，更重要的是要难点分析到位、措施可靠、保障有力，使项目总体策划真正成为项目管理的纲领性指导文件。

4.2 建设单位是项目的“总管”

在施工阶段，由于涉及专业较多，特别是一些专业性较强的分包，需要甲方及时协调好总包与专业分包间的关系。此外对一些甲方单独发包的工程，如园林工程、外电源工程等，这些工程的施工与总包的施工存在一定的交叉，需要与总包配合。在项目管理中，建设单位必须统揽全局，发挥管理的核心作用，作好项目的“总管”，才能使项目管理按预定目标推进。

4.3 项目管理重在创新

工程项目管理创新，必须通过观念创新、制度创新、技术创新和经营创新来实现。观念创新是前提条件，制度创新是决定因素，技术创新是时代要求，经营创新是最终目标。通过这些创新不仅取得较好的经济效益同时也会取得良好的社会效益。

4.4 守住安全与质量底线

项目管理实施过程中安全、质量是不容有丝毫的疏忽。如果对安全、质量管理不善，出现严重的安全或质量事故，不仅会对个人、企业造成直接经济损失，或会对主要管理人员追究刑事责任，更会造成严重的社会影响。因此在项目管理实施过程中必须守住底线，抓好安全与质量两条主线不放松。

4.5 项目管理贵在参建方共赢

项目管理过程是各参建方共同合作的过程。要做好项目管理，应加强利用项目管理理论系统性的理论知识，提高各类人员的思考问题，解决问题的思路。建设单位应从全局出发，兼顾各参建方的利益，在合同约定的条件下积极做好服务工作，使各方均能达到预期目标实现共赢。这样才能在项目实施过程中各方为着共同的目标主动工作，共同努力，进而实现最终目标。

5 结语

项目管理是一门科学更是一门艺术，只有在实践中结合项目的具体情况，采取行之有效的方法进行有针对性的管控，才能做好项目管理工作。